咨询顾问“变身”公司高管路径考

　　2007年3月21日，麦肯锡公司全球董事、北京分公司总经理吴海出任TCL集团旗下TTE公司总裁的消息甚嚣尘上，成为横跨彩电与咨询两大行业的热点事件。

　　吴海当然不是第一人，前有李绍唐、许健、曾明（做中欧商学院教授的时候就是马云的顾问）等，但是，这些人的命运又是何其不同。采访中，虽然长期关注TCL的许多业内人士并不看好吴海的命运，但是从咨询顾问“变身”公司高管却被很多专家论为“未来趋势”。这其中的内在动因似乎与中国企业目前普遍面临的问题息息相关。况且事实上，引入咨询顾问任职公司高管，并非是一件只要做了就能功成名就、实现愿望的易事。

　　因此，洞察咨询顾问“跳槽”企业高管的命运路线图，就成为探讨中国企业到底遇到了什么问题的第一步。

　　第一类：关系紧密型

　　代表人物：罗兰贝格中国区前总经理、现大众（中国）副总裁许健

　　2005年第一季度，大众遇到了进入中国二十年来的最大滑坡。公司总部将原因归于未能实现很好本土化的公司决策层，随即启动了加速执行本土化的方案，而时任罗兰贝格国际管理咨询公司中国区总经理的许健，便是此时进入到外方视野。

　　2005年3月1日，许健被任命为大众汽车集团（中国）副总裁，主管战略与集团发展。随后，对汽车行业有着丰富从业经验的许健，带领大众（中国）展开了一场以“降低成本”为主旨的中国市场保卫战。

　　2006年初，商务部网站上一则醒目的消息显示，大众从中国采购的汽车零部件将由上年度的1000万美元扩大至10亿美元。而100倍增幅的背后，意味着可降低大众生产成本的40%。

　　2006年底，大众成功扭亏。“大半功劳要归功于这一本土化人才措施”，大众集团某高层如是称。

　　类型特点：这是管理咨询顾问到企业后，最完美的一种合作模式。往往是长期服务的企业客户原本就一直把咨询顾问当做自己人用，所以后者跳进公司后，无非是从乙方变成了甲方，不会遭遇丝毫困难，并且，这类企业通常也为新进入的咨询顾问设计了能够与其个人利益、公司利益完美捆绑结合的绝佳激励机制，因此自然能够发挥最大功效。同时另一方面，能做到这一点的咨询顾问，往往对权力本身也有较强欲望，希望掌管一部分业务的特性，所以对新环境也相对容易掌控。

　　代表人物命运走向：蒸蒸日上

　　从理论到实际常常是咨询顾问到企业后要面对的第一道挑战，而在将国外理论与理念拿到中国市场进行操作和执行时，如何才能保证不失效——有对口的产业操作经验，显然很重要。

　　第二类：关系松散型

　　代表人物：原麦肯锡公司全球董事、北京分公司原总经理、现任TTE总裁吴海

　　对于已连续两年亏损的TCL来说，今年是关系到其是否被ST的关键年份。

　　TCL集团品牌管理中心新闻总监郭伟在向记者发来的一份声明中坦承，正是吴海优秀的国际化背景，使TTE认为他的出任会对公司运营带来积极影响。而双方的结缘则始于去年8月，吴海开始负责麦肯锡在TTE的经营改善项目，并担任李东生的特别助理。

　　不过，郭伟同时强调，按照今年2月公司一次内部会议上的决议，吴海仅是出任TTE代理总裁，并不具备管理决策权，且是一种临时性的安排。其主要工作只是继续以咨询顾问的角色配合李东生对TTE的领导，协助推动公司各业务板块间的协调及公司转型与业绩提升。而这也正是被业界视为存在“挂职”迹象的关键所在。

　　类型特点：咨询顾问并不完全离职去企业，而是双方签署一项协议，互相进行承诺并商谈好退出机制后，以一种“挂职”的方式运作。属于一种过渡途径的做法。一方面咨询顾问可以给自己留条后路，另一方面其背后的咨询公司也仍能成为这家企业的持续资源。并且当“公司对公司”时，也会比“高管对老板”的“人对人”模式相对磨合难度要小。同时当企业面临决策时，咨询顾问也仍能以一种相对客观的思维去判断，有利做出正确抉择。

　　代表人物命运走向：无法融合

　　没有彩电业背景、暂无实权、不易被公司内元老级人物认同及TTE经几代掌门仍无法走出困境等现实状况，是吴海与TTE这对新组合普遍不被外界看好的几大原因。

　　IBM运营战略首席顾问白历新认为：当企业正处于转型阶段时，咨询顾问要从旁观者切入为操盘者，可谓难上加难。“因为这就像一个人在转身时，你想和他拥抱，会十分困难。”

　　第三类：关系脆弱型

　　代表人物：甲骨文(中国)华东区及华西区前董事总经理、现多普达通讯有限公司CEO李绍唐

　　百度一下，“多普达CEO李绍唐”找到相关新闻820篇，而“罗兰贝格许健大众”则不过找到242篇，前者对“抛头露面”的喜好由此可见一斑。

　　据知情人士透露：“虽然李绍唐在任期间，也取得了一些成绩，但公司股东对李的业绩却普遍并不十分认可。”2006年，越来越多的中国手机企业使用windows mobile操作系统，令多普达的差异化优势逐渐丧失，而终端渠道疲软、水货泛滥、价格过高、售后服务遭质疑等诸多问题，也在这一年中渐渐成为了多普达必须直面的问题。

　　类型特点：咨询顾问去企业做了高管后，开始双方也都进行了比较诚恳的相互承诺。但随着一段时间过去，双方的信任感越来越脆弱，顾问开始觉得自己很可能有一天会被董事会辞掉。于是他会花很大力气去做PR、MARKETING（公关、市场）这些原本可能并不属于他主管范畴的事情，希望通过抛头露面使自己声名在外，以便给自己留条退路。

　　代表人物命运走向：貌合神离

　　这是一种对企业和个人都无好处的模式。虽然甲骨文不算是完全意义上的咨询公司，但其也属于为企业提供服务的外围公司。这种类型表面上看咨询顾问是在为自己留条退路，但实际上的最终结果却会是对双方都造成不利影响，对股东利益更会造成较大伤害。

　　在北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥看来，出现这种情况往往是职业经理人与东家的配合出现了问题。“咨询顾问到企业任职高层，通常都是双方先合作了项目，后与所服务企业的老板取得了高度的相互认同后，才会过去的。但很多人并没有事先预想到这种角色转换后的落差——即当作为顾问时，对方会对你很是尊敬、客气的，而当你成了他的下属后，双方关系发生了变化，对方以老板对员工的身份对待你，就不一定还能有那么客气了。”姜汝祥说。