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从20到30
像诸多成长型公司一样，成立于1977年的甲骨文公司，在21世纪初也陷入了发展停滞期。
市场份额不断被蚕食、高级管理人员纷纷离职、企业面临转型，这家数据库软件巨人如何跨越增长之“坎”，中国的用友、金蝶等增长型企业又能从中得到哪些启悟？
2001年，甲骨文公司（下称“甲骨文”）陷入了高速增长期之后的艰难岁月。
“9·11”恐怖袭击后的美国，低迷的经济环境导致整个IT产业的不景气，各公司负责大宗购买决策的首席信息长们纷纷削减技术采购预算。
与此同时，来自竞争对手的压力也越来越大。几年前，互联网还是甲骨文CEO拉里·埃里森的天下，1999年甲骨文营业额高达97亿美元。而在甲骨文增速放缓时，竞争对手们加速了前进步伐：PeopleSoft公司2001年收入增加了19%；SAP和Siebel Systems的收入也分别提高了17%和14%。还有一家由甲骨文自己造就的BEA，如今已是资产高达数十亿美元的大型公司，并且正从甲骨文手中争夺市场份额。
2002年初，甲骨文还陷入了加州政府的政治丑闻。审计人员发现，9500万美元的软件合同没有经过招标，且购买使用率很低。拉里的个人行为也招致批评。2001年1月，他卖掉了手中的2300万股公司股票，为自己带来高达7.06亿美元的收入；而甲骨文的股票市值恰巧在这一年中缩水57%，很多人甚至认为拉里操纵了“有史以来最大关联交易”。
应对策略启示
艰难困境中，甲骨文公司2002财年年度运营利润增长37%，而此前，甲骨文该指标最高为35%。
甲骨文怎样突破了成长困境？
产品创新一直是甲骨文获得市场的有效手段。互联网还没被重视时，甲骨文将软件互联网化，获得成功。对于成长型公司来说，企业获得成长的唯一可能是不断满足客户的新需求。甲骨文在满足客户需求方面一直足够敏锐，跟客户需求保持一致，并在一定程度上领先一步。
对软件产品来说，甲骨文的数据库软件对客户非常有吸引力，但如何使客户不断升级其版本，是个大难题。甲骨文采取了说服客户购买其产品及升级版本可以节约成本、创造利润、提高生产力的策略。
不断给客户提供价值。在甲骨文的产品中，无论数据库还是管理软件，或是两者的整合，都将为客户创造价值。甲骨文从不只向客户销售产品，同时还与客户保持紧密沟通，输出管理理念和结合业务的应用。
联合合作伙伴，赢得未来前景。甲骨文和微软都喜欢一站式采购（One Stop Shopping）模式，而IBM则认可各有所精（Best of Breeds）路线。IBM的优势是创新能力强，微软的优势是产品易用性好，甲骨文的弱势是创新能力弱、 产品易用性差。甲骨文如想跟微软对抗，必须走联合之路。
通过收购战略保证可持续增长。2003年6月，甲骨文宣布敌意收购竞争对手仁科软件公司，以此拓展商业应用市场，彻底走出困境。经过18个月的艰苦努力，2005年初，甲骨文完成对仁科收购。收购成功后的6个月里，甲骨文的总收入增长了26%。
本土对标：学习可持续增长能力
“北有用友，南有金蝶”是对国内企业管理软件格局的形象描述。但就在近期，坊间却有甲骨文将收购金蝶的传闻。
用友和金蝶2005年主营业收入分别实现了37.87%和19%的增长。但曾在国内创造150多元股价的用友，营业额只相当于甲骨文这样软件巨头的1.05%。即便一直以目前的高速增长，用友也需要15年才能赶上甲骨文现在的营业收入；金蝶则需要30年。
如何正确面对以及缩小这种差距，已成为用友、金蝶们不得不面对的课题。产业界曾有不少专家提出学习印度模式，发展软件外包业务。但也有专家认为软件外包是短视和无志之举。笔者以为，企业还是该不断进行对标学习，实现自我跨越，保持可持续增长。
要实现可持续发展，企业首先要领先客户一步，用友、金蝶们必须抢占行业制高点，成为行业标准的制定者。中国的用友、金蝶们缺乏成为标准制定者和技术持有者的能力。拉里曾说，产品创新是甲骨文获得市场的有效手段，也是企业获得持续增长力的源泉。只有不断进行产品创新，使产品成为行业标准，才能掌控价值链的相对高端。
针对市场特点，用友们还应学习甲骨文和IBM的竞争策略，建立不同的战略联盟，采用区别于竞争对手的差异化产品策略和市场推广策略，构建产品的独特竞争优势。
抓住细分机会方面，用友、金蝶必须在一个有充分需求的细分市场上建立自己的差异化竞争优势，不论是靠技术、靠流程还是靠卓越的客户关系。用友们规模不大，就更需要以敏锐的眼光寻找独特市场定位，谋求发展空间。
通过并购实现跨越式发展。甲骨文成功收购仁科后，近期又传出收购金蝶；目前排名全球第四的SAP也是靠并购方式以保持每年近30%的增长速度。我国软件行业的并购和整合还没真正开始，这是用友们的天赐良机。
当前，国际上软件产业分工越来越细，用友、金蝶们应融入国际软件产业的分工合作，以避免过多重复劳动，创造更多多赢格局，跨越自我，实现可持续高增长。
