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合并也好，并购也罢，身处事件不同方的当事者总会有迥异的感受。所谓有人欢喜有人忧是也。
7月25日，北京，黄光裕和陈晓揭开“国美+永乐=无穷大”的牌子，国美的员工一片欢腾，而远在上海的永乐员工则百感交集，甚至有人当场痛哭。黄光裕和陈晓分别是国美和永乐的老板。
“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”来自英国《经济学家》杂志的这句话幽默中带着尖酸。“民心不稳”是很多合并案失败的症结。贴好“安民告示”成为国美的当务之急。这个“非常”时期，联想经历过，惠普经历过，每起大的并购案都经历过。
统一认识而非“稳定军心”
“我们并不认为这是要‘稳定军心’，称‘统一认识’更恰当。”国美电器品牌管理总监何阳青“纠正”着记者的措辞。
当黄光裕的表态未得到传播时，国美内部会议上“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”的传言，却引起了高度关注。“当他说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”永乐一内部人士说。
在上海，国美、永乐是斗了7年的竞争对手，而且竞争在今年年初发展到“极端”。发生了不小规模的群殴。
这场轰轰烈烈的合并后该如何“统一认识”？黄光裕公开承诺不会关店，“不会裁人，只会招更多的人，这个大平台也是员工个人发展的好机会”。陈晓也写了封言辞恳切的信给永乐的员工，希望大家继续像以往一样的工作，在新的平台上发挥更大的作用。
安民告示要迅速有效
变革扑面而来，员工往往觉得自己就是等待被屠宰的羔羊，很容易产生消极情绪。采取适当措施安抚员工，他们就会积极对待变革。
国家人事部中国人事科学院研究员甄源泰认为，企业的“安民告示”应该从三方面着手：保障员工利益、准备好组织变革的方案、文化整合。“这三方面，都要给员工以非常明确的信息。尤其要站在多数员工的立场上考虑问题。”
甄源泰建议，应该从“细”处入手。事实上，很多企业在并购后对这三方面的执行并不彻底，工作中常用的一些粗放沟通方式不能体现对员工的理解和体谅。对员工在合并、缩减规模后所关注的问题，一些机构只是发几本小册子，简单地回答些问题敷衍了事。
向员工表达同理心的最佳方式，莫过于明确地表示领导层理解转型的困难，会承担造成组织混乱的责任，并在业务推进计划中考虑到员工需要一个适应过程。当你真心诚意地表示对员工的理解时，员工就会注意到并且开始放弃旧事物。
针对不同的个人、不同的压力症状可以采用不同的缓解方法，如及时进行座谈与个别访谈、指导员工进行自我评价、提供职业和心理咨询、实施员工保健计划等。
甄源泰深刻理解时间在安民中的重要性。他指出，无论从哪方面入手，“安民”的动作都要迅速，“在最短时间内打消员工的顾虑才有助于未来更深层次的整合。”
