手机版|
二维码|
IBM公司的工资管理
IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万职工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。
做简单工作领取Ａ系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。
领取Ａ系列工资的许多职工，当他们的工资超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，&127;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的职工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，６５－７５％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
１、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。
２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。
３、应是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，&127;绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
IBM公司的薪金和福利
IBM相信成功始于每一位员工，因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是IBM发展、变革与成功的基础。IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。
IBM公司的工资与福利制度
IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
IBM的工资与福利项目
基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴──为员工报销休假期间的费用
浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。
IBM的工资制度
完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。
严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。
严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
机会均等的加薪与升职机会
工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。
IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万职工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在工资上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的工资体系。
一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。
做简单工作领取Ａ系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。
领取Ａ系列工资的许多职工，当他们的工资超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。
二、工资要充分反映每年人的成绩
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，&127;以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的职工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，６５－７５％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、工资要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
１、应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业。
２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。
３、应是有发展前途的企业。
为了与各公司交换这些极秘密的资料，根据君子协定，&127;绝对不能公开各公司的名字。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。
IBM公司的薪金和福利
IBM相信成功始于每一位员工，因此提出，使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是IBM发展、变革与成功的基础。IBM一直致力于工资与福利制度的完善，以使员工的工作与生活都更充实、更丰富，从而充分发挥自己的才华。
IBM公司的工资与福利制度
IBM公司的工资与福利是由现金工资与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
IBM的工资与福利项目
基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴──为员工报销休假期间的费用
浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。
IBM的工资制度
完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的工资水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。
严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。
严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的工资变化情况，调整工资结构，以保证工资和福利在本行业中保持竞争力。
机会均等的加薪与升职机会
工作表现及专业技能是在提升及加薪过程中首先要考虑的因素。IBM的工资制度及管理制度保证了提升及加薪的机会对每个员工均等。只要积极制定职业生涯目标，不断更新专业技能，积极进取，不断扩大工作范围及影响力，提高领导才能，你的IBM职业生涯及你的报酬将会随之蒸蒸日上。
IBM的薪酬管理
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则――激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
激励文化领潮流
薪水是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则――激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
----如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化（HighPerformanceCulture）,不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们来解读IBM高效绩文化的精髓。
个人承诺无处不在
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划――PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年‘个人业务承诺计划‘（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
[page]
个人承诺无处不在
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划――PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。
1996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年‘个人业务承诺计划‘（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。
[page]
华为的薪酬体系：给人才狼的DNA
是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？
曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
要让薪酬成为可知因素
“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：
“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”
“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。
在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元)；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：
结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。
是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢？
曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
要让薪酬成为可知因素
“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：
“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢？”
“这说明了一个什么？这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度？对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。
在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元)；而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得了高于社会平均水平的收入。如此的薪酬结构，导致这个公司在总体人工成本居高不下，一方面人才流失严重，难以吸引公司急需人才；另一方面却又有很多的平庸人员充斥其间。这其中反映出来的问题恰恰印证了张建国的解释，至于解决方法：
结合在华为、联想、TCL等企业从事人力资源管理十多年的经验，张建国表示，从企业战略来讲，这类型的企业应该有明确的薪酬理念与政策，在这种理念和政策指导下，方可制定出严格的任职资格标准和规范的职位说明书，并在确定企业的核心价值观的层面上，对企业内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，从而建立一个严密的自上而下的行政管理系。
构建内部公平与外部竞争的薪酬体系
所谓内部薪酬的公平，就是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。但具体起来又怎么执行：
河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬，这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比他们多却给我们一样的工钱呢？
这说明了什么呢？公平是相对的，而不公平是绝对的，而这个不公平又是怎样才可以核算呢？张建国提到，处于这种情况下的企业是有很多的，在内部薪酬公平这个问题上，有的员工在感到自己受到了不公正的对待后，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。因而在关注内部公平的同时也要关注外部竞争。
而外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。在这个基础上确定了以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系后，这种外部竞争力的分析才能够帮助企业来具体解剖其薪酬考核体系是否完善。
体系毕竟是一个比较宽泛的东西，就具体到薪酬的层面上，大约存在哪些不同的划分？对于企业不同员工来说，又应该怎样分配才是合理的呢？
对这个疑问，张建国解释，一般来说，报酬的存在有以下四种不同形式：股金、工资、奖金、福利。具体分配比例为：操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占10%，无股金；专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金15%；中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资为40%，奖金20%，股金40%。通过实践证明，如果合理的运用这种分配形式，效果会是很好的，既保证留住了高层管理人才，又激励了刚进入公司的员工，大大提高了公司的人力资本。
说到底，薪酬的设计就是通过构建智力资本的优势完成人力资源管理的核心任务。
华为的薪酬体系模型
结合在华为集团多年做人力资源的经验，张建国具体地从华为的薪酬模型来分析这个企业为什么能够抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：这首先就是我们刚才特别强调的华为的战略观念：在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，第二，确定职位评估原则，第三，确定职位评估方法，第四，评估职位等级。 当然，确定了这些评价体系与标准后，还要有详细的、充分的调查、研究与制度，以保证论证的合理性。
譬如，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力资源经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？（事实上，一般小型企业几十个人，作为老板来讲，还可能对每一个人了解得很清楚，但对于大企业来讲这是不可能的），于是，任正非就要求我们拿出一个薪酬方案制度来，随后，我们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得，随着会议的召开，我们甚至开出个“唯心主义”来，因为我们老是在西丽湖开，所以肯定就会“稀哩糊涂”了，赶紧换个地方，于是到了银湖，两次搞定。其实，说白了就是在这十几次会议和吵架中找出了问题，积累了经验，但从中也可以看出，做这个事情是非常需要耐心与研究的。当然，一些问题还是没有做明白，最后还得请香港的咨询公司来做。
但这些吵架也得出了一个很好的结论，那就是做薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开。这其中就需要我们总结出的三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，那些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度，在科研公司里就有利于消除官本位思想；有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。
张建国认为，一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感，能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。而这个体系也能随着企业的增长而成长，因此，联想集团就出现了他的“木屋理论”，而华为集团也形成了“华为人力资源大厦”，这就是：以企业远景战略目标为地基，企业文化价值观为依托（地面），以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的选、育、用、留体系；在这个基础上才形成了风吹不散，雨打不进的以业务管理为屋顶，以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。
[page]
联想的薪酬为何依然神秘?
“薪酬问题的确不太好讲，我们一般也不轻易接受这方面的采访。”主管人力资源的联想副总裁乔健含笑对记者解释，“今天对你讲的这些，有的是我正在思考的，也有的可能是以后要做调整的。”
还有一个原因不言自明：联想的薪酬一直是保密的。
“工薪保密原则”并非联想独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。但在执行力度上，似乎没有谁能像联想那样严厉：一旦犯规，就请君离开。
也许正因如此，联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想象和评论空间。
给神秘一个理由
据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。
“如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？”谈及设定这一原则的初衷，乔健从心理学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。”
“薪酬问题的确不太好讲，我们一般也不轻易接受这方面的采访。”主管人力资源的联想副总裁乔健含笑对记者解释，“今天对你讲的这些，有的是我正在思考的，也有的可能是以后要做调整的。”
还有一个原因不言自明：联想的薪酬一直是保密的。
“工薪保密原则”并非联想独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。但在执行力度上，似乎没有谁能像联想那样严厉：一旦犯规，就请君离开。
也许正因如此，联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想象和评论空间。
给神秘一个理由
据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。
“如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？”谈及设定这一原则的初衷，乔健从心理学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。”
她并不否认，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，“这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。”
持不同意见的业内人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。
虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。
“当然这并不意味着我们的工作就没有缺点”，乔健认为目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。“普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的，这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。”她表示，联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，“如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；但如果让他事先参与政策的制定，他就会更容易接受。”
确保公平的三件利器
人们之所以想知道别人的薪水是多少，就是为了知道自己的待遇是否公平，对此乔健表示认同。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢？对此乔健并不以为然，“自己的判断就一定公正吗？其实并不见得。人们总是把自己看得大，把别人看得小，个人并不能真正把握公正的尺度。”
究竟谁能执掌公平砝码？乔健向记者介绍了联想确保公平的三件利器。
第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。
第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清楚，他会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正，如果藏有猫腻，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示，与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。
第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示，更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。
有了三件利器护卫，联想薪酬体系的公正性似乎不容置疑。著名经济学家厉以宁曾指出，人们的公平感往往来自于对规则的认同，那么普通的联想员工对此是否满意？他们是否从心里真正认同工薪保密原则？
乔健没有正面回答，却透露了她最近正在思考的一个问题，即做员工满意度调查究竟有多大意义。许多公司都把员工满意度视为人性化管理的重要指标之一，但最近一项全球薪酬满意度调查却引起了她的深思，调查结果表明，在薪酬满意度上，表现好的员工和表现不佳的员工、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。
“全球知名公司的薪酬满意度平均不到50％，而其它指标都可以达到80－90％，可见绩效的高低和薪酬满意度的高低之间并不是正相关。”她表示，企业做任何统计分析都是为决策提供依据，而如果大家对工薪保密和薪酬不满意，并不意味着企业就必须放弃这个原则、就要给每位员工涨工资。“做这样的满意度调查对于企业管理来说就没有意义，所以我们即将要做的这个调查叫做员工敬业度分析，重点不是你对薪酬是否满意，而是看你是否敬业。”她解释说，其实只有对公司满意、对岗位职责明确、上级对员工有培训、有激励，人们才能做到真正敬业。
国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙就此提醒，虽然目前实行工薪保密的公司比比皆是，但必须明确一个前提，即公司治理结构一定要相对健全。他指出，所谓工薪保密是指薪酬标准是公开的，但具体到某个人的金额是保密的。这个原则是一把“双刃剑”，好处是可以避免员工相互攀比以致涣散军心，弊端是如果治理结构不健全，既没有明确的岗位描述、流程设计和科学的业绩考评体系，也没有畅通的反馈渠道，这时强行保密就容易导致主管领导个人说了算，决策随意性较大，就会被员工视为不公平，感到自己的合法权益被侵犯，导致人才流失时有发生。
薪酬体系优化没有终点
联想人的钱袋是否有一天将不再神秘？乔健委婉地表示，如果至今没有看到某项制度给公司造成不良后果，也就暂时没有理由弃之不用。但同时她指出，作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不断优化调整。
接管人力资源将近一年，乔健对此深有感触，做这项工作最怕死守固有的政策、体系不变化，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑，“人力资源部既不是工会，也不是单纯的政策部门，而是企业的战略合作伙伴。”
由产品向服务转型是联想近年来孜孜以求的，与此相应，乔健早已着手在考核和激励方式作出相应调整。据介绍，在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。“随着公司战略转型进一步深入，我们会不断地运用一些先进工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理，更有效。”
她强调，“人力资源也要在投入产出比上找平衡，当人们单对某个手段不满意时，就要站到战略高度想一想，究竟谁更符合公司的战略，这样就不会有那么多的分歧了。”
[page]
上海贝尔：福利比高薪更有效
上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产、公司未来的生命线，并以拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论与员工切身相关的问题，如员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等，而且每年董事会用于讨论此类事项的时间不断增加。
当然，意识到人在企业经营中的重要性并不困难。难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索，自然也体现在公司的福利政策上。公司管理层为了塑造以人为本的理念，在实际中致力于以下几项工作：
创造国际化发展空间
据上海贝尔有限公司总裁谢贝尔（GuntherStrobel）先生介绍，上海贝尔在经营初期，为当时的外部环境所限，公司福利更多地承袭了计划经济体系下的大锅饭形式。随着公司的发展和中国市场体系日益和国际接轨，上海贝尔在企业福利管理方面日趋成熟。其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，使上海贝尔的福利管理摆脱了原先企业不得已而为之的被动窘境，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。
为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？
力推自我完善
谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。
从企业长期发展的远景规划，以及对员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才，但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。各种各样的培训项目，新近还成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
强调日常绩效
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。在其它福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。其意在激励广大员工力争上游，从体制上杜绝在中国为害甚烈的福利平均主义的弊端。
“我们为管理骨干配备了公务用车。我们的福利政策是，你会得到你应有的部分。但一切需要你去努力争取，一切取决于你对公司的贡献。”谢贝尔说道：“上海贝尔要在市场上有竞争力，在公司内部也不能排除良性的竞争。竞争是个绝妙的东西，它使所有人得益。自然，我们的福利政策必须遵循这一规律。”
培育融洽关系
上海贝尔的福利政策始终设法去贴切反应员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
与此同时，上海贝尔还计划在员工福利的设立方面加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择领取津贴，自己解决上下班交通问题；也可以不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
[page]
朗讯的考评激励
评估也有悖论
朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。
在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿相去有间。
人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常实的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大，尺度不太好把握的过程，如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面有其市常另一个方面，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因。但是有一点必需明确，在企业规模越来越大，人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。
评估每一天
朗讯公司的业绩评估系统是一个死循环反馈系统，这个系统有一个形象的模型就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的跳竹杆游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要跳矩阵一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。
朗讯的业绩评估系统
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（Business Objective）、GROWS行为目标和发展目标（Development Objective）。在业务目标里，一个员工要描叙未来一年里的职责是什幺，具体要干一些什幺；如果你是一名主管(Supervisor)，还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。在GROWS目标里，员工必须根据朗讯的GROWS文化分别指出自己在G、R、O、W、S上该怎幺做。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。
在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什幺就能得到什幺培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什幺。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什幺。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
发展目标制定：从你的职责描述、你的业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对你的参考意见，能够帮助自己全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对自己的发展非常重要。
在主管的协助下，将这三大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。
履行自己的计划
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是Feedback（反馈），一种是Coaching（指导），还有一种是Recognition(认可)。
Feedback通常是在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色，Coaching主要指主管对员工的激励和指导的反馈；Recognition是一种特别的反馈，用来表示对你工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标的日常行为。朗讯将员工的评估，通过这些方式，细化到每天的工作中。
每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给你的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反溃如果员工在收集反馈时遇到问题，可以有7种执行好反馈的办法：?员工应该主动采取一些方式，例如向其它员工、主管、客户等所有与工作有关的人索要这些反馈；?员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为；?要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见；?向给你提反馈的人做出响应，告诉他们你针对他们的意见所做的变化；?让提反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；?针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化；?每3至4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。这7种行为将是你完成好反馈的基本方法。
这种类似于批评和自我批评，不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好Coaching职责，这个职责简单来说由英文缩写S.M.A.R.T.来概括。S即Specific，即指出对员工行为的看法；M即Measurable，量化员工工作的一些指针；A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；R即Realistic，指出员工能够实现的效率；T即Timely，要及时给员工提出反馈信息。每个主管都要记录自己在Coaching上所做的事，这些是其年终评估的一项。
认可（Recogniton）是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票戏票。
认可多种多样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。朗讯对认可有几个指导方针，?将合适的鼓励给合适的人；?鼓励的方式要和他的成绩匹配；?鼓励要及时；?说出为什幺要鼓励他。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。下面开始评估业绩评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个说法。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。第二个评估内容是GROWS，朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；财政年度的评估则是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估，写评估和执行评估三个阶段。
准备评估阶段：在评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供货商，还有可能是别的主管。第二 件事是看客户给员工的信件。第三个是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈，这时候员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料，获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什幺会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。
写评估：主管对员工进行总结性评估时，必需参考一些材料，这些包括：非正式的员工文件；以前主管参加过对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。
写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，所以评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必需达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境,使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰，将电话设置为转接。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度，都要告诉员工，而且要先给员工阅读主管给自己的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。
当然，评估结果并不完全会让该员工满意，无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给你上一级的主管评价并签名。
然后将这些文件拷贝给各有关方存盘，将双方签字的评估结果给员工一分，主管保持一份，人力资源部一份。而且业绩评估主管必需保持6年。
评估完毕，员工又要和主管制定新一财年的目标，有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。
解剖朗讯的薪酬管理
朗讯的薪酬结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。
一项专门奖
朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两项大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
年度加薪日
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。
加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历与工龄淡漠
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
两难的薪酬悖论
一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。
告诉员工发展方向
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展……
一项专门奖
朗讯专门有一项奖——LUCENT AWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。
两项大考虑
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务发展需要的人力情况非常了解。
年度加薪日
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。
加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
学历与工龄淡漠
朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
两难的薪酬悖论
一方面我们知道，高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠”。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬结构中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联系在一起，比如朗讯公司今年给股东的回报率，如果超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个具体的奖励数出来。销售人员则看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常谨慎，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊贡献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离职的员工能够真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于能力不强的员工，给他一个业绩提高的计划，改进他的工作，如果达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。
告诉员工发展方向
薪酬在任何公司都是一个非常基础的东西。一个企业需要一定竞争能力的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。如果和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找机会。薪酬会在中短期时间内调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工发展方向，让员工看到自己的发展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的发展……
[page]
亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是觉得这个公司很有朝气，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时ChinaNet有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。
要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什幺。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。
CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的：第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什幺样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置，只有通过这种办法。
这种打分制实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。那幺，这种打分制是不是就已经十全十美呢？亚信工程管理部的项目经理汪志革说：从没有绝对的公平与不公平，透明与不透明，公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同，有的排得低一点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第一也会觉得不舒服。总的讲，还是公平的。实在不满意，可以到其它公司，可以申诉，可以自己争取提高。
司建伟说：亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。为了真正拥有这些知识，公司正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。
司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这幺回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什幺新的变化，也不愿留下去了。
企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什幺样的任务，他做到什幺程度使你满意，什幺程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什幺位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
亚信的薪酬管理
亚信技术工程部经理司建伟最初加盟亚信时，是觉得这个公司很有朝气，他虽然工资不多，但是觉得很有前途，是在做事业，是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时ChinaNet有300多台设备，所有设备都集中在一个租来的厂房里面，司建伟和他的同事们不分节假日地干了两个月，然后扛着设备，分成小组到全国31个城市去安装，全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后，热情过了，技术本身不再对员工具有吸引力，员工就开始流动，此时员工看的不仅仅是薪水，他还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格，以及未来他在公司的价值和他本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了，市场要求我们不断响应，所以亚信根本没有时间和精力投入到内部关系上面，工程师普遍感觉很疲惫，他们看不到未来，也没有人帮他们设计未来。
要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那幺有效率，绝对需要不同的手段，必须考虑员工真正需要的是什幺。亚信的管理层很快意识到了这一点，企业过去以事业吸引人，后来以机会吸引人，现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理，以全面的发展吸引员工。这时，公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人，解决员工的后顾之忧；另一方面，以规范统一的管理来赢得员工，使员工愿意在这个环境里面工作。
CFO韩颖是这幺描述亚信新的薪酬体系的：第一，决定人的岗位；第二，评价岗位，产生岗位差；第三步该给这个岗位什幺样的工资，用合适的成本请来你想要的人；第四步，位置、级别、工资定好之后，给这岗位定目标，把公司的目标100％地分配给每个人，每个人的目标完成之后，公司的目标就完成了；最后一个，评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的，归纳起来，我们为三件事情给员工付钱，岗位工资、业绩工资、还有形象工资，比方一个员工干了许多年了，岗位工资和业绩工资都拿到了，有了许多积累却升不上去了，碰到了玻璃天花板，那幺他在这地方只有两条出路：一个是升，一个是走，升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱，他的潜力非常大，不能让他升，又不想让他走，就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那幺多好的位置，只有通过这种办法。
这种打分制实行之后，员工向外流动减小了，员工的内部流动加大了。那幺，这种打分制是不是就已经十全十美呢？亚信工程管理部的项目经理汪志革说：从没有绝对的公平与不公平，透明与不透明，公司领导尽最大力量做到公平和透明。员工心态不同，有的排得低一点也觉得很满意，有的即使排到第二第三，没排到第一也会觉得不舒服。总的讲，还是公平的。实在不满意，可以到其它公司，可以申诉，可以自己争取提高。
司建伟说：亚信真正的财富，其实不是公司的结构、公司的赢利，而是公司这些人和他们的知识。为了真正拥有这些知识，公司正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来，形成一个像数据库的东西，使后来的人可以不断利用它，充实它，为企业留点东西，为公司进一步发展铺垫。不至于核心人一走，整个部门就垮了。
司建伟是从基层一步一步干到部门经理的，他对员工的思想非常了解。他说：培养一个工程师，三年就够了。如果三年后，这个工程师还是一成不变，肯定会出问题，一个是这个工程师根本就不行，就这幺回事儿，不要再培养他了；再一个是你不能给他提供很好的发展机会，他肯定要走了。员工进来，第一年接受培训，公司给他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走，学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的，都不想老跳，他希望自己的努力得到认可，在这个企业得到机会，第三年就很关键了。而培养一个管理人才，五年就够了。到了第五年，没有发展，肯定他会走，或者第三四年，他看不到什幺新的变化，也不愿留下去了。
企业的所有工作是围绕人来进行的，怎样看待人是很重要的，必须要有一个机制，使员工明白，给他一个什幺样的任务，他做到什幺程度使你满意，什幺程度使你不满意；他达到了这个短期目标，未来他在公司可能达到一个什幺位置。给一个对所有人都适用的评判标准，这个标准要被认可，只有这样，才会很好地处理人力资源的管理，建立起一个有战斗力的团队来。
[page]
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋 升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国 国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板 满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况： 一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25 名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据 Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000 年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源 部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生 比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377 名有摩托罗拉内部职称的专 业人员，分布在8个不同的事业单位。
[page]
诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。”
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯.布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。
小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
《IT时代周刊》记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。”
帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯.布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯.布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯.布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。
小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
《IT时代周刊》记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
