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21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底就是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。伴随新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资源管理已超过了物质资本和自然资本，成为最重要的生产要素和社会财富，成为经济财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才培养，已成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心，同时企业对人力资源管理者提出了更高的要求，未来人力资源管理的趋势将更加突出对人的管理，并逐渐走向外包化、分散化和国际化，在实施人力资源管理创新中实现才尽其用，更加重视对全球性人才的培育。
IBM前总裁沃森曾说过，你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，但只要你留下我的人，我就可以重建IBM。
在社会已进入E时代的背景下，新时代的HR职业经理人，所从事的也不再是过去传统的人事管理，而是站在更高的高度体现着它在企业中的价值。摆在HR 经理人面前的，是与以往完全不同的职业发展通路，人力资源管理者在企业中如何提升自我价值，规划自己的职业生涯也成为当前HR经理人关注的重要问题。在此，笔者结合E时代的人力资源管理的发展趋势，对HR职业经理人的职业发展通路进行了一些浅析。
一、自我诊断，明确职业定位
首先，作为HR经理人，要想定立职业发展目标，首先必须清晰地认识到自身的价值，要对自己的工作能力、职业兴趣和价值观念进行自我评价、自我诊断。
管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。
在实际工作中，HR经理人应重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，员工才能找到自己长期稳定的职业定位，从职业定位可以判断员工职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划。
作为HR经理人，可先通过下图关于HR经理人应具备的基本素质，先进行一个自我诊断。
HR经理人应具备的基本素质图：
据美国的一项调查报告表明，1976年毕业的大学生，到了1980年他的知识有50%已陈旧老化，到了1986年已完全陈旧过时了。所以，作为HR职业经理人，除了具备上述素质和技能，还应根据工作设计、业绩评估、职业计划等的基本要求进行培训，保证不断地汲取和涉猎外界新的知识，更新自己的知识结构。
有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压以进行自我提高，同时予以及时评价，修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程。同时应，作为HR经理人也应做好与企业的双向沟通，更多了解企业管理的信息，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。
二、个人职业规划要结合组织的战略需要
在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。
作为员工职业发展的依托，组织自身的结构类型及其发展变迁必然会影响雇员的职业规划与职业发展。随着经济全球化和信息技术的日新月异，各行各业的结构性调整和重组不断加快一般认为未来组织变迁和发展将呈现出信息化、全球化、分散化与虚拟化、扁平化、小型化和多元化等特点和趋势，由此也将对雇员的职业生涯规划产生重要影响。
以连创全国“三个第一”而闻名遐迩的北京婷美集团老板周枫曾提出具有颠覆性的“事业经理人”的概念，只有当职业经理人把自己的命运与企业联系在一起时，合作才是长久的。他认为跳出被一味强化的物质纽带常规思路，而在事业共创、“志同道合”的更高层面上进行更高强度的利益捆绑和命运连结，才更有利于企业的发展，同样也更符合经理人的利益。
员工是借助于企业这一组织实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为组织目标而奋斗的过程中实现。离开组织目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在组织中立足。所以，员工在制定自己的计划时，应充分考虑组织的战略和发展需要，在个人在制定职业目标和职业计划前，首先应得到有关职业情况和职业机会的信息，分析可供选择的职业资源，一个职业发展计划的开始应以该组织的需要开始。在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行，应首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择，两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。
在企业中，人力资源管理职业发展支持的两种途径：
三、组织中的人力资源职业通路
就某一条通路而言，并非是每个雇员的必经之路，有的人走这条路，有的人不走这条路，而且即使有的人目前在走这条路，也不见得他将在这条路上走到头，可能中途换走另一条路。
人力资源的哲学思想可以提供员工一套有关自身职业发展的清晰的期望和方向。一般而言，职业通路可分为四类：第一类是传统职业通路，即雇员大组织内从一层级到另一层级纵向发展的途径；第二类是横向职业发展通路，虽无提高职级，但可以更新工作内容，开发个人潜力，从而调动其工作积极主动性，获取职业成就；第三类是网状职业通路，它是纵向职业发展的职务序列与横向职业发展的职业机会综合交叉；第四类为双重职业通路，使组织既可培养拥有高技能的管理者，又可造就拥有高技能的技术人员。
由于未来组织发展趋势的扁平化，在员工、沟通途径、职业轨道、激励系统、价值观等等各方面都将呈现一种多样性的状态，并对组织的运作产生重要影响。由于市场环境的变化越来越快，组织需要迅速做出反应，中间管理层次将趋于减少。组织将授予较低层次的员工决策权和解决问题的权力，以提高竞争力。同时，由于信息技术的快速发展，办公室自动化日益普及，管理者与雇员之间的沟通越来越方便，这样就使原来用于维持企业正常运作必需的中层管理者成为多余。因此，在制定职业计划的时候，如只考虑到企业中职位的高低将会遭遇挫折和失望。因此必须考虑工作内容的改进和扩展、工作方法和观念的更新等职业发展“原地成长”的新形式。
四、HR必须成为CEO的战略伙伴
在企业与资本日趋白热化的竞争场上，顶级管理人才的争夺正显得无比关键，以至于被冠以“人力资本抢夺战”之名。HR的首要职责是根据公司战略目标与业务要求为公司选拔核心人才，但企业的现实是，CEO而不是HR通常承担着招募核心人才的角色，这些CEO在选人上花费了大量的时间与精力。吉列剃刀公司的总裁阿尔.泽恩说，他把40%的时间用于为公司内外招募最优秀的人才。
时至今日，HR要么成为CEO的战略伙伴，要么HR职能将逐渐外包，因为从专业服务和成本的角度看，人力资源事务外包具有更大的竞争力与灵活性。成为CEO战略伙伴的唯一理由是：人力资源是稀缺而又能动的战略性资源。
CEO极为关注的的企业持续增长，赢利增加及股东价值提升日益依赖于人力资源的贡献，获得与管理这些人力资源并为企业战略目标的实现做出贡献是HR的全部职责。
HR要想成为CEO的战略伙伴必须构建三大能力，第一，战略能力，它的核心是HR必须追踪全球公司战略变革与人力资源创新动态发展，研究全球知识经济对人力资本驱动型组织的战略要求，提出人力资源使命与重新定位的战略建议，获取企业所需要的核心人才；第二，业务能力，它的关键是HR不仅要了解企业的经营与产品服务，了解业务部门对人力资源的要求，了解客户的需要；第三，专业能力，它的要件是思考人力资源战略变革下的管理模式整合。研究战略基础结构的重新设计与管理系统再造。追踪人力资源管理技术变化，研究与开发新型管理工具与软件系统，并在特定的外部环境、公司战略框架与企业文化中付诸实施。
同时，HR要想成为CEO的战略伙伴能力的构建有赖于三种途径：实践感悟是最直接也是最有效的途径；其次，学习已成为获得业务与专业能力的主要途径，HR要成为学习性组织的一部分；最后，与HR专业咨询机构的合作，可以强化专业知识的流动。华为公司由于长期与国内外专业咨询机构合作而获益匪浅，平安保险、中粮集团、联想集团等都是极好的例子。
