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经济低迷往往教人们重新思考：以往的高歌猛进是否掩盖了一些管理运营问题。此时，往往是新的管理学理论的“高出生率”时代。华尔街风暴教会人们重新思考公司治理结构，重新思考股东和执行层之间权力划分；而中国企业领导者们在全球商业角色的转变过程中，也面临领导力的新考验。商业领袖的分工将重新划分，而领导力素质中也将增添新的变量。
中国商业领袖对所扮角色缺乏准备
为了能够在全球范围内竞争，中国新一代的企业领导人员必须具备跨国家和跨文化的领导者资质，而智睿咨询有限公司（DDI）针对领导力的一份最新调查显示[来自43家企业（77％为跨国公司）的人力资源专家和394位领导人员分别参与了调查]：多数人似乎并没有准备好。
仅有少数的领导人员在所有最重要技能领域都呈现出优势。尽管57％的领导者技能水平达标，但几乎有1/4的领导者在成功必备的最重要技能方面被视为是“弱项”。
总体来说，与重要性较低的技能相比，十项最重要的技能获得相对较高的精湛程度百分比（图一）。平均有20％的领导者显示具备前十项技能的优势。这些研究结果表明中国商业的领导者需要更加关注发展对其成功至关重要的技能领域。
领导力的四大主题
中国商业领袖领导力技能可划分为结果导向、关系管理、辅导/发展以及管理绩效四大能力主题。
赢得成果
中国传统的商业领导模型强调关系管理的重要性，然而，赢得成果——才是更为根本的基础技能。DDI公司的《2005-2006领导趋势预测》发现大多数的领导者认为赢得成果是在组织中最能获得尊敬的行动。研究人员可以看到一些个性化的领导技能，比如说适应型领导、影响型领导、发挥自身领导潜能和快速决策的技能。所有这些技能与充分发挥一位领导人员的个人影响力有关。
这项主题也包含了一些实践性技能，比如说留住人才和引领高绩效的团队等等。这两项技能都与赢得成果这一理念紧密联系 ——因为留住人才的领导者只需花费少量的时间去雇佣新人，来填补空缺的职位。他们更有可能赢得成果。而且通过带领自己的团队创造高绩效，领导者能够凝聚团队的力量，帮助提升团队的生产力。
关系管理
在中国，人们常常把领导者处理与员工关系的技能价值定位在高于其他任何一项技能，研究人员的调查结果强调了这种独特的文化事实。关系管理在任何一个文化中对领导者而言都是一项很重要的技能，但在中国“关系”这种思想强化了它的价值。惠普亚太服务集团高级执行副总裁连萧思曾经作了以下陈述：“在员工乐意而且热情地追随领导者之前，他们一定是完全信任了领导者。这种信任是建立在领导者的核心价值以及长期发展起来的信任之上的。”
连萧思的观察强调了信任在团队的关系中发挥的显著作用——激励他人的关键。但在领导者与团队成员之间，不仅是互惠互利的信任，更包含其他更丰富的内容，其他重要技能也包含在其中。
共赢的伙伴关系是所有合作伙伴都能从努力和结果中赢得价值。在一个成功的合作关系中，每一位贡献者都能在一个充满信任的工作环境下得到特别的重视。领导者通过调解冲突，帮助他人达成共识，以此努力营建“和谐团队”。在一个全球化和多样化的工作环境中，中国的领导者需要运用管理文化和不同的风格，为共同的目标通力合作、协同共赢。
领导者同样必须能够领导自己的团队在风云变幻中前行。在新时代的中国，领导者“转变速度”和拥护变革的能力是保证自身及其团队领先竞争对手冲过终点线的关键。如果一个团队“束手无备”，或者对“他们的发展方向”缺乏清晰的愿景，则到头来领导者辛辛苦苦维系的团队关系就有可能会毁于一旦。
辅导/发展
随着争夺人才的竞争日趋激烈，领导者辅导和发展团队成员的能力将对成功领导以及吸引高素质的人才起决定性作用。在《华尔街日报》的一篇文章中，西摩维茨报道说一家国际性猎头公司北京办事处的总经理发现：“在员工更换工作的原因中，钱只是一个次要因素，他们更注重个人的发展潜力以及和顶头上司亲密合作的工作关系。”这一点在大学毕业生寻妥初级和中级职位时也可见一斑，他们通常寻找能够帮助他们发展未来职业的强有力的领导者。特别是，他们希望领导者能够提供发展机会，并与客户建立指导/辅导关系。
除了指导新雇员的发展之外，中国的商业领袖还必须能够辅导那些老员工提升生产力。太多的领导者一直被一种思想所误导，那就是一个好的辅导者应该帮助团队从错误中学习。这种类型的领导者/辅导者仅当错误发生之后，才能重视改进或者采取正确的行为。在中国的现有环境中，组织通常不堪支付用这种试错方式提高生产力而产生的成本。为了获得增长和成功，组织正在学习在第一次就把事情做正确。
管理绩效
管理绩效表明了领导者带领团队保持持续高水平绩效的能力。虽然领导者认为这不是一项关键的综合技能，但它确实是领导者成功的一个重要组成部分。一个竞争的环境中是不允许存在方向错误的行为和不良业绩的。
取得业务成果要求员工的个人目标符合组织的总体战略。领导者必须帮助员工看清他们的努力对组织成功的贡献。当领导者能够做到按协定的绩效期望回顾进度时，他们就能够加强个人的、团队的甚至是组织的绩效表现。绩效差的员工会直接减弱领导者维系团队关系的努力，哪怕在诺大的一个团队中仅有一个长期表现不佳或者在工作上习惯不良的员工，都会拖下整个组织的绩效和士气。解决这类问题将会占用领导人员大量的时间，并导致挫折感和压力。
新领导者，您准备好了吗？
超过一半的中国领导者对其在新经济下扮演的角色缺乏准备。
如图二所示，约有55％的人力资源专家感觉到新上任的领导对新角色缺乏准备；领导人员则认为有36％的同仁没有准备好。因为已有几乎3/4的领导者并不擅长对其成功至关重要的技能，这种疏于准备的状态会特别麻烦。
司空见惯的情形是，领导者都是在没有或是几乎没有准备的时候被推上阵。新领导可能是因技术优势而被选拔，但其并不一定擅长领导他人。不幸的是，很多企业都是根据人员在当前的非领导性职位中的表现来评鉴和选拔领导者，而不是看其对领导职位的准备程度。新领导人员要想获得成功，需在担任领导职位之前赢得支持和发展契机。
尽管很多领导者不太确定他们是否已准备好应对未来挑战，但这个问题已得到越来越多人的关注。事实上，多数人力资源专家（78％）同意高层领导者对领导者能力问题给予高度重视。高层领导者的参与会实质上影响领导力发展和继任管理项目的成功。那些高度重视领导准备的企业将会赢得最丰厚的利益。
领导者发展机遇的含金量
最佳企业将领导者珍视为资产，如果需继续取得最大的长期绩效，需要教育和培养这些领导者。如果没有给予领导者发展机会，那么团队及最终整个企业将遭受无法“适者发展”而失败的滋味。领导者要想在工作的每个领域保持领先，必须有发展机会来培养和提升他们的技能。为了挖掘出发展潜能，领导者需要确定自己的强项和发展需要、制定发展计划、参与发展活动并且应用新技能。
已有研究表明，特定项目和任务以及指导/辅导关系是发展领导者技能的极其有效的方法。关于指导和辅导，多数领导者（82％）深信企业已具备良好的领导者职能模式。通过充分利用这些有效领导者的经验，企业能建立指导/辅导关系来培养新上任的领导者的技能。
大约38％的领导者对一位优秀领导者的含义持不同意见。
研究人员询问领导人员和人力资源专家：他们的企业是否了解一位优秀的领导者的内涵？大约38％的领导人员和26％的人力资源专家指出，他们组织的领导人员对优秀的领导者的含义持不同看法，这种认识水平上的分歧表明很多人并不清楚领导者现在应该做什么，故而不得不令人担忧。
对何为有效领导者的常见看法归根结底取决于良好的领导者能力模式，这奠定了人力资源体系的基础。选任和提拔优秀的领导人员不应该抱着“不论成败”的态度。企业必须开发一个统一的、准确的领导模式，由领导们在全企业中全面应用。这样的模式能帮助领导者了解成功必备因素以及用来评估绩效的标准，这也使领导者能用一致的标准来评估他人的绩效，并了解员工需要关注的发展领域。
