精益生产 如何应对高员工流失率

　　精益生产的理念和方法是建立在员工队伍稳定基础上的，国情不同，企业环境不同，如何权变？

　　时下，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，与此同时，越来越多的企业意识到精益生产的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下的困境。

　　从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法都是基于员工相对稳定基础上的。精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动参与，发挥员工的创造性。

　　但在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，而影响了精益生产的全面推广和深入发展。由于没有把员工当成最重要的资源，使得流失率居高不下，开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产生了很大影响，比如：影响产线平衡(Line balance)，培训困难等等。

　　针对上述难题，笔者结合推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流失的方法和理念：

　　“精益”留人

　　在试图降低员工流失率的时候，很多企业的做法就是增加工资。但事实上，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话(这是珠三角和长三角大部分工厂的现状)，员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。所以，留住员工更应该注重以下方面：

　　第一，强调精益全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

　　第二，强化精益提升通道，为员工提供参与改善和参与公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

　　第三，加强精益团队精神，既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法(比如：团队改善提案数量、达成产线节拍等)，分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

　　完善标准化作业

　　既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

　　一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如：作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

　　另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

　　通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

　　合理设计作业循环

　　一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如：设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值(VA)的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适。