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受挫的传统战略规划一般可以归入两类,一个是蓝天白云式战略规划,另一个是表单式战略规划。
美国柯达公司8年前提出的“将数字图像带入新的市场”战略，不但没有规划出具体的执行策略，反而在其他公司大力发展数码相机的时候，却紧抱传统业务不放，执行中明显违背了自己提出的战略要求。比如，在财务吃紧的情况下，却在中国用 $100 million 买下了乐凯胶卷的20%股份，让许多分析家看不懂Kodak. 显然Kodak的这种战略规划应该列入到上面的第一类，属于幻想式的远景展望，没有具体的执行策略，对其日常的业务流程没有任何的帮助，战略等同于零。
另一个极端就是战略规划被当成了企业年度或季度中的财务预算，玩的是数字游戏。财务报表式的战略规就像开车的司机，只看速度表盘和汽油表，而忘记了看前方的路。这种表单式的战略规划不但不能指导日常的业务运营，反而成为一种阻碍。
尽管很多企业在以往的战略规划中受挫，没有得到应有的好处，但没有人否定战略是重要的，不能替代。没有清楚的行动指南，公司就不可能走到他们想要去的地方。很多世界级大企业如美国GE、IBM，荷兰壳牌公司等从传统的战略规划 (Strategy Planning) 中转向了战略管理 (Strategy Management) ，将企业战略渗入到企业的业务流程中去，用战略指导企业执行，避免战略成为蓝天白云式的幻想或财务表格式的数字游戏。在这种情况下,以GE绩效管理模式为榜样的企业绩效管理方法（Business Performance Management) 开始盛行。
Gartner预测，2002年底尽管美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。而据META集团在2003年10月对美国企业的调查，尽管很多企业并不完全了解企业绩效管理系统及相关的解决方案提供商，仍然有85%的企业表示将在未来18个月展开BPM的实施。META集团同时调查了BPM异军突起的原因，其中最重要的3个内在原因是优化决策、提供财务计划和报告的效率、更有效地进行资源分配。
定义不明的企业绩效管理
对于企业绩效管理（BPM)至今也没有一个标准化的定义，甚至对其的命名都有不同，如BPM、CPM、EPM等等。管理公司、企业管理者、软件开发商基本上都是根据自己的理解去实践、去操作的。例如，一些管理软件开发商认为绩效管理系统中不包括企业计划（Planning), 然而多数人认为不包括企业计划在内的绩效系统就没有考评业绩的标准,必须涵盖。
在我研究的这些案例当中，大部分企业刚开始接触绩效管理时认为，这只不过是新瓶装老酒，其中的企业计划、预算、KPI的报告等应用系统“我们已经使用很多年了”。然而经过认真地研究和调查后，发现企业零散建立的计划、预算、绩效监测报告应用系统缺乏统一的战略上和技术上的框架体系，许多企业还没有将这些分散的、孤立的应用系统集成起来。而BPM正是将这些应用集成的基础框架。
一个由世界数据仓库研究组织(TDWI)对675个已经实施了绩效管理系统的企业高层领导、系统设计者以及使用者进行了调查，对绩效管理的总结性认识为：BPM是一系列用来优化企业战略执行的经过认真设计的流程和应用体系。而其流程可分为四个部分(Four-step Processes,): 战略化(strategize)，业务计划(plan)，监测(monitor)，调整行动(adjust/act)
IDC认为，BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。
在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
再来看来自绩效管理软件业联盟的定义。IBM、SAP、Hyperion (海波龙) 、META Group以及Applix组成了一个BPM的执行联盟 (BPMIA – Business Performance Management Implementation Alliance),主要目的是为绩效管理软件系统制定一个标准。 目前这个组织对绩效管理的主要思想是：
·企业绩效管理是一套集成的、内部循环式的、依靠技术支持的分析、管理系统
·企业绩效管理是定义战略目标、并依据设定的目标来监测管理业务绩效的使能者(Enabler)
·企业绩效管理的主要流程包括:业务计划、绩效指标数据的整理和报告、业务模型、对关键绩效指标的分析和监测、流程的改进。
可以看出这些定义和对绩效管理的理解,都包含着四个基本要素:战略目标、业务计划、业绩监测、流程改进。我在企业案例中所谈及的绩效管理的3P(计划Planning Making、流程绩效监测Process Monitoring、流程改进Process Improving) 基本上与上面的定义一致。我认为根据这些定义，锡恩4R业务系统，应该是一个企业绩效管理系统。其中的R1 (Ready), R3 (Review) 和R4（Result) 应该可以和这三个P相对应。至于R2（Responsibility)应该是其他三个R的前提，它界定着他们运行的空间。
企业界对绩效管理软件的认识:企业最后的管理软件
如果说ERP是集成企业生产流程的整合系统,那么企业绩效系统则是集成企业战略执行的整合体系。前者是为了提高企业的运行效率，而后者则是为了提高企业各项业务战略执行的一致性。
在过去二十年中，企业已经从企业后台（backoffice)自动化如ERP系统、财务系统、人力资源系统等，发展到了前台（frontoffice)自动化如销售系统、市场营销系统、呼叫中心系统等，近几年又发展到跨功能的价值链基于的应用系统如客户管理系统、供应链管理系统。因此人们普遍认为，最后的、也是最能体现企业管理思想的企业管理软件系统就是绩效管理系统（BPM)。
从这个金字塔式的发展轨迹可以看出，企业从业务流程自动化使企业运转高效向战略活动的自动化使企业战略执行高效的发展。高层的流程对底层的流程起着控制和指导的作用。对于企业高层业务流程的自动化对于企业整体管理水平的提高具有战略意义
注意一个概念：企业管理的软件系统实现的自动化与工业自动化不一样，管理软件自动化实际上是一个包括人在内执行的管理体系。而工业自动化往往是指无人操作的自动化体系。
企业绩效系统(BPM)导入的三个阶段
对于企业绩效管理系统的导入，公认的成功方式是采用基于阶段（Phase-based)的导入方法。以下是许多企业在绩效系统导入实践中总结出的三个阶段，已为很多企业采用。其主要步骤是(见下图1):
1.绩效系统需求分析，确定企业KPI体系模型（Requirement Collection &Validation)
2.软件厂商选择（Vendor Selection）
3.企业应用集成、软件系统实施的参与管理（Engagement Management）。
TAG: 绩效管理 企业 系统 宠儿
这个执行阶段的划分，非常类似于企业ERP系统的导入途径（见下图2）
在下面的分析中，我经常将ERP的系统导入经验与绩效管理系统的导入经验进行比较，因为这两个系统可以说代表着企业管理系统的两个方面，ERP代表着企业运营流程的整合，是企业后台 (Back-end) 的业务集成，目的是提高企业运行效率（Operation Effectiveness) ；企业绩效管理则是对企业战略执行流程的优化，是企业前台（Front-end)业务在战略目标下的统一，目的是保证企业在战略的指导下使企业能够有效地持续发展。两者虽有区别，但一点是相同的，都是在企业级范围内管理系统的导入和更新。ERP在这方面已经积累了近十几年的经验，对于后来者的绩效管理系统来说，前车之鉴是最明智的做法。
ERP执行有效途径（ERP Proven Path 见图2) 是业内几乎公认的ERP执行法则，是由无数企业惨痛失败后总结出的、又由许多企业证明行之有效的企业ERP系统的导入方法。这个有效途径, 与绩效管理系统的导入的方法非常相似：都是企业的管理理念的教育和培养先行，在此基础上进行合理的管理软件的选择，最后是分步骤地在企业中实施和执行。看起来非常简单的步骤,就是有许多企业执行时,一再犯错.
企业绩效系统(BPM)导入的两个法则：ABC 法则和 DxVxF>R 法则
ABC 法则
在实践中总结出的ERP有效途径（ Proven Path，见上图）, 是基于ABC法则而得的。 什么是ABC法则？ 它是ERP导入过程中关于企业人、企业信息数据和ERP软件三者之间关系处理法则。ABC法则认为A-人第一，B-数据信息第二，C-软件第三。许多企业ERP的实施失败，就是这个关系没有理顺。
成功的首要因素是人。只有企业人理解了ERP的目标，才能正确地使用信息，才能将企业业务流程正确地移植到ERP软件系统中，才能使软件系统更好地为企业的管理发挥最大的效能。ERP决不是等待着软件系统来左右着企业，期待着软件系统为企业带来业务效能的提高只是一种幻想。
几乎所有的绩效管理的最佳实践者都认为，ABC法则适用于企业绩效管理。在我分析的案例中，飞利浦公司医疗系统部总裁Tom Egelund在谈到Philips的绩效管理系统（BBS Online)导入时, 非常肯定地说: “过去对ERP总结出的ABC执行法则同样适用于企业绩效管理（BMP)。企业中的人对绩效管理观念的认识和理解是项目成败的关键，软件的作用次之。”
我认为ABC法则在绩效管理系统中应用时，可以这样解释：
·C – Computer
包括硬件和软件。企业导入绩效管理没有它不行，绩效管理不可能用手工来实现。 但与其他的因素相比，它不是最重要的。
·B – Data
不同层面的业务绩效指标数据是绩效管理系统进行计划、分析的数据基础，需要企业给以足够的重视。没有这些数据, 绩效管理系统就是一个空架子, 是个摆设, 没有用。
·A – People
像ERP一样，企业在实施业务管理系统时，最为重要的因素是人。“People are the key”。只有懂得什么是企业绩效管理、知道如何正确实施的人才是成功的主要因素。
许多人认为绩效管理系统是一套软件系统，并非如此，它是一套由软件系统辅助实现的由人来操控的管理系统。Tom Egelund 说：“如果想要绩效管理系统在企业范围内获得成功，企业文化的转变和到位是必需的，否则它会变成一堆无用的家伙，反而妨碍企业运作。”
DxVxF>R 法则
绩效管理系统的导入对于企业来讲是一个重大的变革，对于这样几乎涉及企业每个部门的重大举措，企业应该做好变革管理 (Change Management) 计划。我在国内的企业呆过不短的时间，很多企业在作重大决策时, 完全不依靠科学的变革管理。一个全体大会，就是一个重大决策的宣布过程，公司许多部门和员工经理对变革的内容不了解，也不知在变革中自己的位置和作用，很多人只是在等待，听从命运的安排，更多的是惶惶不可终日。但最为严重的是许多员工和经理因为对变革认识不清，从而产生非常强烈的抵制心理，为变革带来负面的影响。这样一个对将要面临的变革没有任何应对措施的企业，可以说从一开始就为变革埋下了失败的种子。
那么，什么样的变革管理计划才能使企业变革能够顺利进行呢？在变革管理的实践中，已经总结出一个进行变革管理的法则：DxVxF>R 法则， 它的英文释义是：
“The Dissatisfaction with the way things are today, combined with a clear Vision or picture of the way things could be if our problem(s) was solved and taking the First Steps towards doing something about it must be greater than the Resistance to change.”
·D – Dissatisfaction 对企业现状不满，急需变革。
·V – Vision 企业变革后明晰的企业运作方式和远景。
·F – First Steps 明确地知道实现愿景的第一部该如何走。
·R - Resistance 对变革的抵制。
前三项之积（DxVxF)如果大于最后一项R，企业的变革就会发生。 但是，前三项中有一个是零，如企业对现状满意，或虽不满意，但不明确变革后的企业前景，或既对企业现状不满，也知道企业变革后的运作方式，但不知如何迈开变革的第一步，这都会导致乘积为零，不能大于最后一个因素Resistance – 对变革的抵制，注定企业变革的失败。
这个法则实际上要求在进行重大变革时，特别是像导入绩效管理系统这样的变革，企业必须要做以下四方面的事情：
1.正确了解企业要解决的问题；
2.明确实施管理系统后的运行机制以及企业战略意图；
3.知道进行变革第一部该如何走；
4.有效控制企业部门的抵制情绪；
在绩效管理系统导入的三个阶段中，第一个阶段的任务就是对上述四件事具体实施。只有完成了这个阶段，才能谈得上软件系统的选择和系统的实施。
