平安外脑移植术

　　引进海外人才的过程也是引进海外先进管理机制的过程，这两者再加上海外投资者，构成了“外脑、外体、外资”，这就是保证平安快速发展的著名的“三外”法则，也是实现其“国际领先的综合金融服务集团”战略目标的三大举措。

　　文·安明静

　　中国企业的“海外空降兵”存活率并不高，巨大的文化差异、管理理念不合甚至是语言障碍都可能成为空降兵的致命伤。平安集团却是一个例外，它的海外人才战略与企业发展目标、兼容并蓄的企业文化相互配合，显现出一种无限扩展的平台效应，使规模化的“外脑”移植工程极少出现排异反应。

　　“三外”法则成就“平安速度”

　　平安集团成立至今才短短20年历程，却已从一家地方保险公司发展成为全球500强企业之一，根据2008年6月30日的数据，其总资产已从成立初的5 312万元增至6 436.06亿元，大约增长了12 690倍。“平安速度”成为世界保险业发展历史上的一个奇迹。而奇迹的创造者，离不开平安大规模引进的海外人才。甚至有研究者认为，平安的“发展史”就是“引智史”。

　　平安的海外人才引进始于1990年代初期，以1994年聘请中国台湾中兴人寿副总经理黄宜庚加盟为标志。当时平安只是一家刚成立的地方性股份制保险公司，既没有国有保险公司的悠久历史，更没有国外同行的经验和技术，要在这个高风险的行业立足，掌门人马明哲找到了一个捷径—引进“外脑”。马明哲将此方法形象地喻为“过桥论”。他认为，中国金融业如果摸着石头过河，可能会耽误很多时间。如果河上有座桥，付点过桥费，就可以快速通过，不仅节省了时间，还能较好地规避风险。海外人才及技术就是这样的桥。

　　平安的“外脑”引进遵循了循序渐进的原则。最初只是以顾问形式在技术类位置引进，后来逐步从企业前端产品开发、营销管理开始向后台核心岗位转移，直至在决策层中引入“海外兵团”。2002年，决策层中的海外人才数量已经过半。2004年平安在香港成功上市，其国际化、专业化的人才队伍与中西合璧的管理团队成为投资者追捧的重要原因之一。

　　截至目前，平安集团及旗下子公司前100名高级管理人员中超过60人来自海外，包括平安集团总经理张子欣、集团副总经理顾敏慎、集团首席保险业务执行官梁家驹、集团首席金融业务执行官理查德·杰克逊(Richard Jackson)、集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰、集团副总经理兼首席信息执行官罗世礼、集团首席稽核执行官叶素兰、集团总经理助理姚波等。此外，子公司重要高管中来自海外的有平安信托董事长兼首席执行官、曾任高盛(亚洲)执行董事的童恺，曾供职于英国保诚的平安人寿首席执行官和总经理李源祥，来自巴黎百富勤的平安资产管理公司董事长陈德贤。

　　这些海外人才中，1999年出任平安总精算师的英国人斯蒂芬·迈尔被中国政府授予了2001年度国家“友谊奖”。一年一度的“友谊奖”是中国政府授予在华工作的外国专家的最高奖项。6年后，时任平安集团旗下深圳平安银行行长的理查德·杰克逊也获此殊荣。

　　斯蒂芬·迈尔拥有剑桥大学数学和伦敦大学计算机两个硕士学位，加盟平安之前是美国林肯国民集团(世界500强前列)副总裁，管理着数千亿美元的金融资产，在担任联合寿险组织主席时制定的一些精算标准被英国保险监管机关认定为行业标准。迈尔的加盟帮助平安确定了新的产品战略及科学的利润标准，使平安的精算水准逐步与国际接轨。

　　2000年初加盟平安的英籍香港人张子欣，之前是麦肯锡的高级合伙人，主导开创了中国金融机构咨询服务，并作为麦肯锡平安咨询项目的首席顾问师，领导了整个平安寿险、产险、证券、投资、人事、内控、电脑等七大领域的全面改革与创新。加盟后更是凭借出色表现，历任平安电子商务CEO、集团董事长高级顾问、首席信息执行官直至集团总经理。

　　同年9月出任平安CFO职位的前安达信高级合伙人汤美娟，不但重整了平安的财务，剔除了“资金抽水机”的平安足球俱乐部，将平安的预算管理提升到了国际水准，并且以6倍净资产价格出售了平安10%的股权，为平安引进了汇丰银行这一战略投资者。

　　2004年1月，历任美国友邦副总经理、中国台湾南山人寿总经理、英国保诚大中华区执行总裁等职，在两岸三地寿险业颇有影响力的梁家驹也投身平安，他不但带领平安寿险走出投连风波的阴影，并且对整个寿险分支机构进行重新设计，调整职能，规范了业务流程。

　　引进海外人才的过程也是引进海外先进管理机制的过程，这两者再加上海外投资者，构成了“外脑、外体、外资”，这就是保证平安快速发展的著名的“三外”法则，也是实现其“国际领先的综合金融服务集团”战略目标的三大举措。

　　绩效导向的文化兼容性

　　平安引进了如此多的重量级海外人才，自然离不开它富有吸引力的薪酬待遇。2007年年报显示，平安高管除马明哲外共有4人的税后薪资在千万元以上，其中梁家驹的税后薪资高达2 688.2万元，成为A股上市公司中的“打工皇帝”；张子欣税后收入2 664.8万元。另外两名是加入平安不久的首席金融业务执行官理查德·杰克逊和首席投资官约翰·皮尔斯，两人2007年的税前薪资分别为1 992.7万元和1 163万元。

　　尽管平安解释上述管理层巨额收入的主要来源是2004年设置的与H股股价挂钩的长期奖励计划的兑现，以及2007年业绩高速增长产生的绩效奖金，但如此高薪还是引发了舆论及投资者的强烈质疑。平安回应说，平安的薪酬设计与公司愿景紧密挂钩。平安的目标是成为国际一流的金融集团，为此就要吸引国际化人才，自然薪酬也要国际化。而从权威机构的统计来看，平安的人力资本回报率高于市场平均水平，因此并不存在人力成本过高的问题。

　　目前平安内部执行的是两套薪酬体系：对于外籍高管与公司执行董事，采取国际化薪酬体系；对国内员工，则采取同业水平确定的薪资体系。海外高管薪酬的确定过程是，首先由猎头公司按海外市场水平形成建议，平安的薪酬规划部门据此做出薪酬方案，然后方案报公司薪酬委员会审议，并最后在公司董事会上表决通过。

　　除了有竞争力的薪酬，平安吸引并留住“外脑”的原因还在于其兼容并蓄、以绩效为导向的企业文化及完善的制度化平台。

　　平安强大的包容性和吸收力得益于严格的业绩考核制度，以及一种尊重“强者”的文化。在平安人看来，要想成为明日的“强者”，既要勇于向最强大的对手学习，也要敢于否定自我，无条件地接受“强者”身上更先进的一切。只要找到了更先进的新东西，能够帮助平安进一步缩短与“世界一流企业”这个目标的距离，平安便义无反顾地淘汰那些失效的旧思维、旧管理方式，包括无法适应企业发展速度的人。

　　因此，平安给予外籍人才高额的薪酬，还给予他们充分发挥的空间，并且尊重他们的文化和所具备的知识技能，而绝不会去试图“同化”。同时，平安的“强者文化”也让“外脑”在平安内地员工的眼中不会以“另类”的形式存在，而被视为引进机制后理所当然的结果。

　　鱼和熊掌如何兼得

　　平安一直被称为中国寿险行业的“黄埔军校”。自2003年下半年保监会新批18家保险公司后，据平安内部统计，共有10多个分公司总经理级别的高管被新筹建的保险公司挖去。

　　在大量引进海外人才的同时，多位参与平安创业的本土高管辞别，尽管这和中国保险市场快速发展，新公司不断涌现有关，但外脑的“替代效应”也不能忽略。

　　在平安各子公司董事长和总经理中，除了早早晋升为集团班子的成员，更多的是外援的身影，很少有本土人员坐到专业子公司一把手的位子上。对于那些离开的平安管理者，新东家开出的高薪固然有吸引力，但平安的上升空间有限也难辞其咎。以前大多存在于外资公司的所谓“玻璃天花板”，在中资公司平安中也已经成为现实。

　　尽管平安对外宣传，平安的经营已经系统化，不会因为任何一个人的变动而产生不利影响，同时平安还采取了多项措施来保留人才，包括内部造血计划、长期奖励计划等，并不遗余力地对员工进行多方面的培训，投入巨资兴建了平安金融培训学院，以使得本土员工逐步提升自己的素质和能力。

　　引入的外援对于平安的本土人才并非只产生替代作用。平安在挑选外援时，不但要考察其专业领域是否具有国际领先的知识和技能，是否有跨国公司的实践经验，以及较强的文化适应能力，还有一个重要的标准是，他们是否有愿意培养本土人才的博大胸怀。

　　事实上，在平安和“外脑”签订的聘用合同中，很多都列明其工作职责之一就是为平安培养本土人才，提高团队专业能力。

　　以精算师迈尔为例，他进入平安不久，便从公司产、寿险的企划、精算部门抽调了近10名年轻的精算人员，组成了独立建制的总精算师办公室。只要不出差，迈尔几乎每天都要向这些年轻人“传经授道”，同时他还组织制定了一个平安精算人员的发展计划。优秀外援在团队建设上的努力，大大提高了平安本土人才的能力。

　　“平安并不是单纯地引进海外人才，它更想达到的目的是本土人才的国际化。”平安新闻发言人盛瑞生表示。这也是平安人才战略的最终目的。

　　梁家驹引领平安走出“投连风波”

　　在平安引入的众多有着辉煌过去和业绩的海外人才中，只有梁家驹被马明哲评为“真的很伟大”，也被认为是平安外脑中最具使命感的一个管理者。

　　当梁家驹2004年1月加盟平安时，正值平安寿险经历投连险危机后最低谷的时期。当时很多分支机构失去了方向感，在增加人员与开展业务间徘徊不决；业务员队伍人心涣散，由于推荐客户购买投连险导致亏损，很多业务员自觉对不起客户，即便售后服务也不好意思登门拜访，更别说组织有效的业务竞赛了。

　　上任之初，梁家驹用了3个月时间跑遍了全国各地的分支机构，在全国范围进行了多场“梁董有约”。在每个机构，梁家驹都站到讲台上和几千名业务员见面，“让业务员吐吐苦水，透透心气”。每次上台，梁家驹先是诚挚地道歉，表示因为平安管理上做得不力，犯了错误，才让大家受到今天的委屈；接着对队伍进行鼓舞，提神打气，然后把话语权交给业务员。“这样，我们才能把有价值的建议收集起来，能快速解决的先快速去做，暖暖业务队伍的心。短期来说，公司拿出了激励费用，推动业绩，让业务员收入有所增加，把涣散了的人心重新凝聚起来。”

　　为了廓清分支机构的发展方向，梁家驹提出了“健康人海”的概念。“人海没有不好的。不健康的人海才是坏事。什么叫健康？我们规定几个指标，继续率、脱落率、达成率，只要这些指标能维持在安全线上，企业就可放心增员。”梁家驹的这个策略让各地机构看到了方向，“摇摆间终于找到了一个定心的秤锤”。

　　在上述工作做完后，梁家驹开始大力提升平安的客户服务水平，通过举办“客户服务节”，开展“健康社区行”、“大使送健康”等专家巡讲活动，以及乒乓球大赛、奥运体育知识竞赛、平安夏令营等各类互动项目，拉近了与客户的距离。

　　梁家驹认为，投连险危机与代理人的整体素质有关。因此平安加强了代理人培训，同时设计完整的培训课程，还不断引进海外高端的培训内容，花费了4.5亿元建造了平安金融培训学院，并与沃顿商学院、国际寿险协会(LIMRA)、北京大学等机构签订合作协议，共同开展职业培训。

　　在做好上述基础工作的同时，梁家驹还加紧推动新产品的开发：2004年6月推出万能险产品“智富人生”；2005年初又率先推出银保版万能险“稳赢一生”；2006年平安获得外汇保单业务资格后，第四天就推出外汇人寿保单，并在深圳和南通公司开始实施IC(保险顾问)与FPM(财务规划经理)模式试点。上述努力不但使平安顺利摆脱了投连险危机，而且全方位地推动了平安人寿的业绩快速发展。平安年报显示，2005年个人寿险客户13个月保单继续率达到85.9%，2006年继续率提高到了89%。