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某某被考核了多少钱、谁违反了规章被考核，等等。如今，“考核”一词已悄然替代了罚款、惩处等词汇，频频出现在班组员工口中。就在绩效考核成为管理者手中法宝的同时，其副作用也逐渐显现，班组员工中逐分求利之心渐浓，短期内难见绩效分的工作无人问津。
这已成为掣肘企业管理的新问题
员工呼吁：别让绩效考核走岔了道
事件公示榜前的一声叹息
近日，笔者到中石化山东下属企业一基层队调研一线班组员工绩效考核的情况，正好赶上该队张榜公示当月绩效考核的结果，不少班组员工正驻足观看。
一位因参加体育比赛得了单项奖被奖励了5分的员工喜滋滋地说：“不错，下次这样的活动我还抢着去。”“你看张师傅参加演讲比赛得了4分，我也想去，可没这方面特长啊！”一名员工边看边念叨。笔者也看到，还有的员工因拾金不昧得到了单项奖励分，当然也有扣分的：“陈师傅因写错资料两处扣3分、王师傅病假3天扣6分……”
这时，绰号叫“小诸葛”的赵师傅过来了，常因搞革新而得到公司奖励的他，这回看着自己得的创新成果奖励分并不高兴。他说：搞一项创新成果常需要几个月时间，可搞成了才加一个月的分，分值还不高，还不够累的！更何况，加工配件的钱还要自己掏。当他看到自己因迟到一次被扣分、总分数比平时“中规中矩”的员工还低时，不禁发出一声叹息：“唉，我太傻了，干得有点不值啊！”
看后勤岗位员工李师傅那拉得很长的脸，笔者就知道她也不满意，她对笔者道：因岗位系数低，所以，自己的绩效分比平均值低了8分，比最高分低了15分，当月奖金相当于比平均数少了50元，而比最高的少了近100元。“唉，其实，我们干得也很辛苦……”她轻轻叹了口气就离开了。
看到大家不同的表情和小声议论，笔者对他们的绩效考核方案产生了疑问。随后便与队里主管绩效考核的王副队长进行了一番探讨。据王副队长介绍，员工绩效考核的内容主要包括员工的工作业绩、出勤情况、参加培训情况和单项考核四部分，涵盖了生产管理甚至8小时以外的各个方面，其中每一项都制定了考核细则，考核方案是在职工大会上一致通过的。
可笔者分明感到，有人似乎不满意，可又好像说不出反对的理由。那声声叹息告诉笔者：看似公平、周密的绩效考核方案并未起到激发员工积极性和创造力的作用，为此，笔者陷入深思。
笔者评说绩效主义有陷阱
上面的事件让笔者思考：在职工大会上一致通过、近乎“完美”的绩效考核体系为何叫好不叫座呢？
思考中，笔者想起由盛至衰的日本索尼公司。曾在上世纪60年代以来有了奇迹般发展的索尼，在创业60年后却变得满身污垢、暗淡无光了，这仅是笔记本电池质量造成的吗？事实上绝非如此。据报道，从1995年左右开始，索尼公司便逐渐实行“绩效主义”，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。可这一系列看上去很美的东西，却如后来专家所说，令今天的索尼员工好像没有了自发的动机，使原来的“激情集团”和“挑战精神”不复存在。因为“绩效主义”制约了员工的创造力发挥，员工总是在衡量如何“取巧”，即花最少的力气，取得分数最佳化、个人利益最大化，走上了一切向分看、分数高于一切的岔道，导致员工对具有挑战性、创造性的工作失去了动力和兴趣，这就是绩效考核体系惹的祸。
笔者认为，绩效考核应以真正能调动员工积极性和创造性为目的，首先，要突出对主要绩效的考核，塑造“激情集团”。要衡量员工业绩，就必须把各种工作要素量化，在这个过程中，建议企业在考核项目设置上突出对员工主要业绩的考核，考核项目设置要突出重点和企业的核心利益，而不是面面俱到，使员工陷入绩效主义的泥淖。
其次，重置激励项目，培养员工的挑战精神。因为要考核业绩，几乎所有人都确定相对容易实现的目标，班组员工中逐分求利之心渐浓，甚至放弃了“挑战精神”；追求眼前利益的风气蔓延，使短期内难见绩效分的工作无人问津。因此，在绩效激励分值的设置上，要将解决现场问题的创造性工作放在足够重要的位置，吸引员工的注意力，这样才能不断培植员工的创新力。
其三，突出对员工协作精神的考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，可却出现员工自打“小九九”的现象：师傅带徒留一手，同事间、班组间的协作配合缺少真诚等。为此，在考核项目设置上要增加对其协作精神的考核，培养员工的团队协作意识，使员工不偏离正确的轨道。
所幸的是，上边这家企业已发现了绩效考核中存在的问题，并已将改进绩效考核纳入了下步工作计划中。应该强调的是，员工绩效考核是一项复杂的系统工程，各企业特点不同，考核办法也应有所差异。笔者认为，合适的就是最好的，通过实践证明能提高员工创造性、积极性的绩效考核方案就是最好的。
员工疑惑：考核方案能否科学易行些
“分分分，学生的命根”这句顺口溜，如今被班组员工改为“分分分，工人的命根”！一些员工为了考核时多得几分，抢活干的有，磨洋工的有，弄虚作假的有，伤和气的有。在一些班组员工中出现了时时想分、事事计分、处处算分、不择手段挣分的现象，这已成为班组管理中一道不和谐音符，面对若干条考核条款，一些班组员工不免疑惑：绩效考核到底在考核什么？
按照正确的解释，所谓绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。作为一种激励机制，绩效考核分为个体绩效考核和组织绩效考核，班组对员工实行的是个体绩效考核，生产任务等指标属刚性下达，通过每个员工个体绩效的实现来保证组织绩效的实现。但通过调查了解和分析总结笔者发现，在一些班组正在进行的绩效考核表现出的状况是：工种多、岗位杂，一个萝卜一个坑，工作量不饱满，可比性差；考核方案不完善、操作性不强、班组长不严格执行制度、与组员沟通不够等。在这类班组中，绩效考核成了员工分数加减、奖金高低的代名词，成为有的人弄虚作假的可乘之机，成为班组员工心里排斥却不得不接受的“现实”。
笔者认为，要想让班组员工正确认识并愉快接受绩效考核，首先在制定绩效考核方案上要结合实际、便于操作，不搞一刀切，不千篇一律。一套好的绩效考核方案不会一蹴而就，但它必须是大多数员工认可的。制定绩效考核方案时，一定要结合本班组的生产组织、人员结构等实际情况，广泛征求员工的意见和建议，反复修改形成共识后再实施。但生产任务、安全、质量等指标则是刚性下达，员工必须完成，并在执行当中，总结经验、教训，定期修改和完善，从而使绩效考核方案真正发挥其调动员工积极性的作用。
据了解，中铝河南分公司有一些较为成功的绩效考核案例。如该公司在铁路运输班组实行了“以钩计奖”的考核方案，即员工的奖金与当月完成的运输量和任务数挂钩。此举极大地调动了员工的积极性，使铁路运量连年刷新纪录。该公司的内燃机车检修班组，采取的是员工奖金与技术能力挂钩，即把员工处理机车故障的能力、次数等作为主要考核指标打分计算。从而让技术能力强、处理故障多的员工多劳多得，同时也激发了其他员工学习钻研技术的积极性和热情。
对工种多、岗位杂的班组而言，制定科学易行的绩效考核方案是核心。笔者认为，不妨采取员工绩效考核的基分在同一起跑线上，制定8小时之内和8小时之外两种情况的考核细则，对8小时之内的任务量完成情况只罚不奖，也就是按时保质保量完成不加分，否则扣除相应分；对8小时之外完成的临时突击任务，加相应分；对8小时之内相对工作量小的岗位，采取班长安排临时任务的办法，使之与工作量相对多的岗位基本拉平。
二是班长执行考核制度要公平公正。制度面前人人平等，一个制度是否完善，公平公正是前提，否则就是形同虚设，废纸一张，员工不可能服气。因此，班长在执行绩效考核的有关制度时，一定要坚持依制考核、只对事不对人的原则。另外，班组长还要加强与班组员工的沟通，及时将每个员工的考核结果告知本人，力求做到让员工口服心服。
三是上级部门的指导很重要。所谓当局者迷，旁观者清，当上级发现班组在绩效考核中出现偏差或者员工有反映时，要及时给予指导，但不干预，帮助这些班组将绩效考核中出现的问题或矛盾及时解决或化解。
四是员工要以平和心态，正确认识和看待绩效考核。作为一项新的管理考核模式，绩效考核需要一个适应和改善的过程，它是一种激励手段，不是为了划分三六九等，不能因为别的员工比自己多得了几分而耿耿于怀，要从自身找出差距和不足，今后努力弥补和改正；班组员工在绩效考核时想得高分、多拿奖金的心理可以理解，但这要通过员工之间在技术上相互帮助和学习，不断提高自身的业务、技术能力等来获取，而非不择手段。
班组观察绩效考核岂能结果否定一切
“你晓不晓得？上个月的考核结果出来了，听说我们班的绩效工资被考核了一大截！”9月初，又是一月考核时。李师傅听小宋这么一说，将信将疑地赶到队上，工资员如实告知李师傅，这个月他们班确实被考核了3000多元。
李师傅是重煤集团松藻煤电公司矿井单位掘进二班的班长。上个月，他带领全班11名工友战水患、过断层，克服了许多困难，可最终完成生产任务的效果仍然不够理想。据统计资料显示，上个月队上在给李师傅班下达的生产任务时，要求李师傅班安全掘进进尺210米，但由于客观因素影响，李师傅班当月只完成了170米，欠计划40米。按该队“每欠计划1%考核绩效1%”的规定，李师傅班当月应被考核绩效20%，按人均月绩效工资1500元计算，个人就被考核了近300元。
李师傅不服，气冲冲地找到队长。队长反问李师傅：“你们班没有完成生产任务是不是事实？”李师傅知道队长想说什么，接过话茬主动承认并申辩道：“我们班是没有完成生产任务，按规定也应当受到考核。但我要说的是，考核不能只看结果不看过程。想当初，队上在给我们班下达任务时，考虑到在生产过程中会出现特殊情况没有？像我们班遇上的水患，虽然有很多年没有遇上过，但总不能因此而断言今后再也不会遇上吧。”
事实上，李师傅所说的只是问题的一个方面，还有一个值得注意的问题：那就是不能排除在生产环节中可能遇上的其它影响因素。这些影响因素既有可能来自本队本班，也有可能来自其它队、甚至其它单位。比如专门从事掘进工作的掘进班组，在生产过程就可能遇上如下两种情形：一种情形是，在分工合作中后勤服务跟不上，导致所掘矸石不能及时清除，就势必影响正常生产；另一种情形是，如果专门从事运输工作的运输队，在生产过程中调拨的矿车量达不到掘进班组外运矸石的需要量时，对生产的影响也是很大的。
所以，在走访中，不少班组职工也认为，绩效考核不能只看结果不看过程。可这个问题恰恰是当前企业管理中最为普遍的一个管理误区。当前，很多人认为绩效考核只要对结果进行评估就可以了，不需要管理过程，甚至提出了“管过程”和“管结果”两种管理方式。这种看法通过我们对前述事例的分析，可以发现具有明显的缺陷或者说是对管理的误解。大家也不难想像，如果我们不对过程有所控制和管理，预期的结果会怎样呢？所以有职工认为，绩效考核虽然是通过设定一些观察指标和连续监控和沟通，以使执行达到预期目标的一种管理方式，但应当是在注重结果的同时，更应注重过程。结果重要，过程更重要。从这个角度讲，推行绩效考核特别要对过程进行监督和控制，一旦发现问题应立即采取措施予以纠正和解决。如果我们不能对执行过程有这样的监控、沟通和指导，试问结果又会如何呢？答案不言而喻。
员工期盼：让考核制度多些和谐之音
现代化企业为规范约束员工行为，制定并执行严格的考核制度，这本无可厚非。可是，当越来越多的员工被考核得“怨声载道”时，当管理者的考核手段威慑力越来越弱时，当考核制度越来越失灵时，管理者就不得不认真思考了，考核并非灵丹妙药，班组员工并非从心里接受了你的考核！有没有更合理有效的管理方式比简单加分减分的考核更有效？难道就不能建立一种与员工情感产生共鸣的考核制度，营造一种有张有弛、井然有序的和谐氛围吗？
国电荆门热电厂燃料部的输煤运行的一个管理举措饶有趣味：在梅雨季节，输煤系统很容易发生堵煤现象，如果值班员疏忽大意或偷懒不及时检查落煤斗、除大块器等一些易堵塞部位，就极易造成大面积堵煤，有时甚至多达几十吨。要处理干净这可是体力活，许多人承受不了。于是，部门和班组经协商后出台了一条人情味很浓的规定：地上的煤比较多时，可以让班组解决；如果太多了，可以由车间解决，但是这些人工费用必须由责任人掏腰包。于是，班组遇到类似情况，班长便根据具体情况号召其他班员来帮忙。这种劳动是自发的行为，是一种同事情谊的体现，是朋友间的帮忙，就是劳动之后有些费用的偿付也成了你情我愿的事。这样就把一种班组考核巧妙地隐形化了，同时，也惩罚了因工作责任心不够、造成经济损失的班员。在帮助后进的基础上适当地对其进行经济惩罚，既让当事人刻骨铭心，又让其他班员牢记前车之鉴；巩固软性班组奖惩制度的同时，增进班长与班员、班员与班员之间的感情，营造一种和谐氛围，以利于班组的正常稳定运转。从此堵煤、洒煤事件几乎绝迹。这样的考核，取之于民，用之于民，做在明处，考核在明处，融情于考核，既增强了考核的效力，又增加了班组凝聚力，在考核中唱响和谐之音，可谓一举多得！
笔者认为，就企业员工情感和考核制度而言，前者是维系关系的主观感受，具有灵活性和人的感应性；后者是关系维系的客观标准，有板有眼有原则性。两者存有许多重叠、交叉或并列之处。因此，要使感情与规则相互融合，一方面，扩展规则的内涵，使其涵盖社会、经济、政治、法律、文化、外交等方面伦理，从而在考核制度和员工情感之间建立或者明确双方都很明晰的规则，使个体人伦观融于企业环境。另一方面，必须强化规则的伦理基础，使其尽可能地体现社会伦理观，使员工从情感上理解考核制度的必要性，实现二者的相通相融。
