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要么去 IBM ，要么就彻底离开宝洁 —— 2004 年1 月1 日 前，近800 名宝洁公司人力资源部员工将面临 “ 最后的抉择 ” 。
这全都是前不久宝洁与 IBM 签署的一份 “ 协议 ” 惹的祸。
这是一项为期 10 年、价值 4 亿美元的全球协议， IBM 业务咨询服务事业部将为宝洁公司提供人力资源业务转型外包服务。 IBM 将为近 80 个国家的近 9.8 万名宝洁员工提供支持， IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。 IBM 还将利用宝洁公司现有的处于领先地位的全球 SAP 系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
这一协议将于 2004 年 1 月 1 日生效，届时 IBM 将负责管理三个人力资源共享服务供应中心（这三个中心分别位于哥斯达黎加的圣何塞、英国的纽卡斯尔和菲律宾的马尼拉），以及超过 25 个其他国家中的各类专业人员，它们将成为 IBM 全球业务转型外包服务中心网络中的一个组成部分。
这一协议能够带来很多益处，例如，它将使宝洁公司能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本；通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量；此外，它还将能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。
择优而 “ 居 ”
宝洁公司是在对多家领先的业务流程外包供应商进行评估以后，选择 IBM 作为自己的员工服务合作伙伴的。
宝洁公司负责全球业务服务的 Filippo Passerini 说， “IBM 为宝洁的员工服务带来了丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模型。 IBM 将我们的长处与 IBM 的长处结合在一起，领导了业务转型外包市场，这将会给宝洁和 IBM 以及未来的客户带来双赢的效果，很多员工也将能够从更大的未来事业潜力中受益。 ”
这份名为 “BPO （商业处理外包） ” 的协议中明确规定，宝洁公司人力资源部门约 800 名职员将被抽调到 IBM 的 HRBTO （ Human Resources Business Transformation Outsourcing ）人力资源业务转型外包团队，它将与 IBM 业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司以及 IBM 人力资源业务转型外包运营的未来客户员工之中运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。
宝洁公司发言人 Damon Jones 称，公司之所以将这些商业功能以低价外包给 IBM ，是因为公司将集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，公司将把更充足的精力放在开发核心业务上。 “ 专心发展自己的核心竞争力，然后购买最擅长的公司为自己提供专业服务 ”—— 这是当前很多聪明的企业在考虑业务外包时的 “ 惯常思路 ” ，宝洁亦不例外。
对于宝洁而言，拥有一个相对完整的产业结构链是必然的事，它很明白，自己最擅长的只能是在某些方面，而大部分层面都只能是表现一般，甚至还不可避免地在某些环节上相对薄弱，即出现所谓 “ 短板 ” 。 对于那些 “ 短板 ” ，它不涉及公司的核心竞争力，也不产生最大效益，不如干脆 “ 外包 ” 给专业公司省事。
但需要强调的是，宝洁也知道，并不能简单地把外包看做是，将原本由企业内部人员来完成的事交给外人来做那样简单，通过外包，往往能够实现资源共享与集约化管理，从而产生效率和利益的最大化。
尝试 “ 双赢 ”
早在 20 世纪 80 年代初，宝洁就借助与沃尔玛的信息系统联盟，很好地实现了产业链的下游渗透，也正因如此，宝洁像许多市场领跑者一样，越来越多地运用业务外包手段来推动企业实现更高的战略价值，使自己变得更加灵活，并具备更强的适应能力。
眼下签署的这份价值 4 亿美元的 BPO 协议，已经是今年宝洁的第 3 个大规模外包合同（如图一所示）了。 5 月份，宝洁与惠普曾签署了为期 10 年的价值 30 亿美元的 IT 外包合同， 6 月份，又与美国 Jones Lang LaSalle 就管理公司基础设施一项签署了为期 5 年的价值 7 亿美元的业务外包合同。
一系列密集的大规模业务外包，能给宝洁及其合作方带来很多益处。拿最近与 IBM 签署的 BPO 协议来说， IBM 承诺，将为宝洁的员工服务带来丰富的业务流程知识、深入的技术专家知识和一个灵活、快速响应的业务模型。 IBM 公司清晰的财政条款、高效的服务以及在业务上的创新能力，将使宝洁沾上许多光。
当然， IBM 也不吃亏，这一协议显著增强了 IBM 全球人力资源业务转型外包服务的能力，可以说是 IBM 等信息技术服务提供商急切想要突破所谓商业过程外包交易的最新标志。 IBM 业务咨询服务事业部总经理 Ginni Rometty 说， “ 象宝洁这样的领先公司正在越来越多地运用业务转型外包服务，来推动企业实现更高的战略价值，这将使它们变得更加灵活和具备更强的适应能力，同时能够使员工将精力集中在公司的核心竞争力上。对 IBM 来说，这一协议显著增强了我们的全球人力资源业务转型外包服务的能力。目前正是很多公司考虑全面采用人力资源外包的时候，此次和宝洁签约，巩固了我们的领先地位。 ” 可以说，外包将合作双方的长处结合在一起，打造了一幅 “ 双赢 ” 的蓝图。
外包的 “ 盲点 ”
有人说， “ 外包 ” 就像婚姻，是一个长期的关系，前提是合作双方要统一各自对事情的看法。
以人力资源为例，这是多数企业最喜欢外包的一块商务领域，但管理专家提醒领导者，人力资源包含事务性与战略性两个层面，如果企业将战略性人事管理外包，有可能在操作上产生一定时滞，并在一定程度上影响到员工的工作积极性。
此次，宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前甚至更早就开始进行。宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否合理关系重大，必要的资源协同、发展战略磨合、运行架构调整，都是重要制约因素。
每当谈及业务外包，人们往往很容易简单地将驱动因素归结为节制成本的考虑，但实际上，除了降低成本外，还有很多更隐蔽的因素值得企业发掘，比如服务质量、市场环境、企业管理水平、企业制度背景、风险控制等，也就是说，企业对于外包合同的可行性研究应该是一个综合评估的结果。
更值得注意的是， “ 外包 ” 并非万能。宝洁将 IT 业务外包给了惠普，但众所周知，企业的信息系统中必然包含某些关系到企业核心竞争力的内容，这部分内容岂能轻易外包？为避免商业机密外泄，宝洁就与商业联盟伙伴共同建立了基于 ECR （高效消费者回应）的战略联盟，外包给惠普的只是公司 IT 业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系统的维护，这些都是剥离供应链上无益价值的结果。
外包的风起云涌让很多企业跃跃欲试，但选择外包之后，企业的内部协调成本就必然会变小吗？或许，若干年后宝洁公司的总体竞争实力才能真正说明问题。
