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近期的事例表明，无论在发达国家还是发展中国家，外包在政治上已经成为一个烫手的山芋。从发达国家向发展中国家转移业务流程和生产，已经引发了普遍不满，尤其是在美国，一些政客、工会和游说团体把外包说成是失业率升高的主要原因。
在政治辞令的背后，外包的历史其实相当复杂，涉及外包业务的管理者最好能够加以研究。
人们往往混淆使用“外包”（outsourcing）与“离岸”（offshoring），有时候还加上“业务流程外包”（business process outsourcing）。需要进行更精确的定义。企业将产品、服务或零部件的供应“外包”，是指把这些业务指派给第三方提供商，无论该提供商在国外还是国内。“业务流程外包”是一种更为特殊的外包形式，它指的是把整个业务流程，如财务、采购或人力资源，交给第三方。而“离岸”是指企业把业务流程或生产转移到成本较低的国外子公司或附属公司。
90年代，美国运通（American Express）、通用电气（GE）和英国航空公司（BA）都开始把他们的后台办公室运作转移到印度，以削减成本。渐渐地，其他跨国公司都来学样，要么在印度或者中国、墨西哥等其他成本较低的国家成立自己的子公司，要么与第三方服务提供商签订分包合同。银行、电信、零售、公用事业、金融服务和制造业等行业对低成本产品和服务的需求，使大量独立的业务流程外包（BPO）公司在印度、墨西哥、中国、菲律宾，甚至在爱尔兰、澳大利亚等发达国家应运而生。
过去三年的经济不景气加快了这种趋势：欧美企业都面临着降低成本但不能降低质量的巨大压力。外包使他们可以把人力成本降低85%之多，特别是在某些非核心领域，如顾客关怀和后台行政工作。印度的呼叫中心员工平均年薪为2400美元，而在美国，同样的职位每年实得工资要达到18000美元。但是，外包的实际情况，要比仅仅关注成本所得到的印象更为复杂。印度的业务流程外包（BPO）产业仅占全球外包业总量不到3%，人们往往为此感到惊讶。呼叫中心是印度BPO产业中比重最大的一个板块。据业内人士估计，2002年底，世界各地的呼叫中心超过30万个，员工约1800万人。而印度目前只运行250个呼叫中心，雇佣3.38名员工。而且，印度最大的15家BPO公司中，有12家是美国公司。许多公司最初是离岸的附属公司，为母公司提供后台办公室服务，现在则成为面向其他跨国公司的第三方服务提供商。这些外国BPO公司固然雇佣印度员工，但其利润最终都会流入母公司的金库。印度外包业创造的价值中，70%以上来自IBM、埃森哲（Accenture）、康沃吉斯（Convergys）等跨国公司，或通用电气的离岸公司。
全球化是这种趋势的根源。发达国家的企业正寻求利用中国、印度等人口大国的市场潜力。
为了与当地企业在其本土市场进行竞争，跨国公司要么在当地市场自行发展业务实力，要么通过并购、联合等方式得到这些能力；他们不得不以低得多的价格提供相同的产品和服务。这只有在成本低廉的地区开设工厂，或者把生产承包给当地公司，才有可能实现。
当地企业过去只需对付数量有限的几家本地竞争对手，而现在突然发现竞争者是那些拥有著名品牌、资金雄厚的跨国公司。随着全球化程度加深，当地企业的生存成了难题。
这些都是全球化带来的活生生的现实，此等现实对发展中国家的市场结构产生了深远影响。以印度制药业的专利体系为例。迄今，这个行业基本采用流程专利制度，即企业只要采用不同的生产流程，就可生产和销售与它的竞争者相同的药物。其结果是，印度制药业的竞争力很强，向非洲、俄罗斯、东南亚等市场出口大量价格适宜的药物。
但从2005年1月起，为了与国际协定接轨，政府将实施新法规，把流程专利制度改为产品专利制度。这可能抬高药物的价格，威胁到印度小型制药公司的生存。对许多这样的企业来说，唯一的出路就是承包跨国公司的研究、制造或新药临床试验业务。它们大多数都会抓住找上门的外包业务。世界各地的新兴经济体中，当下都在上演这一幕。
有意外包的公司如何才能识别合适的提供商呢？在某些行业，认证机构可以对一家公司的工作资质进行鉴定并提供担保：在IT服务业，优质的业务流程外包（BPO）提供商可能有国际公认的“软件过程成就”（SPA）奖。公司也应该注意服务提供商过去的经验和它的所有权情况。该BPO单位是隶属于母公司的独立子公司吗？如果是这样，双方员工发生冲突的可能性就较小；因为流程和资源通常都分得很清楚。对于某些类型的外包业务，例如呼叫中心，潜在的客户应该到外包供应公司去看看，确保对方员工接受过恰当培训，具备良好的语言技能，并持有合适的学历。
无论在哪里，有意外包的公司最好从简单的业务开始，逐步过渡到复杂的流程，因为外包方和提供商都要在合作过程中积累经验。简单的外包业务包括呼叫中心和数据转换项目。而复杂的业务包括远程金融服务和医学数据编码工作。
在外包合同的条款中，要明确规定产品或服务如何交付。当问题出现时，此等规定有助于管理者解决问题，降低风险。合同也应该规定对提供商的激励方法，比如达到业绩目标的奖金等。
1997-1999年发生在英国护照局与西门子商务系统公司（德国电子集团西门子旗下企业）之间混乱的合作经历，暴露了外包安排中可能出现的种种问题。西门子承接处理英国护照局的护照申请，并实施在护照上启用数码相片的雄心勃勃的计划。但由于新的电脑系统缺乏实施支援，操作人手太少，最后关头又冒出设计变更，这一关键的国家服务因此瘫痪。英国护照局和提供商西门子在经济和声誉上都遭受了巨大损失。
这不是孤立的事故。美国管理学协会1996年进行的一项调查显示，25%的受访公司对外包的结果不满意，其中51%曾取消外包，将有关业务收回企业内部。外包失败的典型原因包括：不切实际的期望、沟通不畅，以及缺乏信任。呼叫中心的增长，也产生了一类新员工和一种以夜班为主的工作环境。典型情况下，印度的呼叫中心员工晚上上班，以便为欧美的顾客提供服务。这给他们的工作和家庭生活都带来了压力。
呼叫中心的员工损耗率是惊人的：印度咨询公司People Equity and NFO India的一项研究显示，2002-2003年，有16%的员工离开呼叫中心，而到2003-2004年，这个比例翻了一倍多，达到35-45%.另一项由Dataquest公司进行的调查显示，大约40%的呼叫中心员工睡眠紊乱，19%有视力问题，34%有消化道疾病。
业务流程外包（BPO）行业也深受价格战的困扰。许多新兴的小型BPO公司，特别是那些由风险资本家投资的公司，不惜采用价格竞争从跨国公司那里赢得业务。
在谈到业内的混战时，一位业内企业主管说：“印度BPO公司服务的商品化正在压低价格……这不仅不利于BPO行业的增长，也不利于吸引新的投资。”结果，一些无法赢利的老牌公司开始退出BPO业务。随着外包业务变得越来越复杂，客户需要透过表面的成本优惠，关注质量和交付及时性等深层次问题。
只看成本而不顾其它因素，会给公司的顾客、商誉乃至战略目标带来灾难性影响。其实，只要稍稍具有一点远见，就可以使外包方和提供商的目标一致，创建互利双赢的长期合作关系。
