手机版|
二维码|
第一条 目的
围绕公司年度经营目标的达成，实行部门及岗位目标管理，合理评量人员绩效，为各类人员薪酬发放提供依据，并推动工作不断改进，完成公司经营目标。
第二条 范围
全公司文员级（含）以上各级人员（不含拿提成的业务人员）。
第三条 权责
行政人事部
第四条 内容
1、定义：
目标管理与绩效考核是该岗位日常各项管理工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位月度工作目标完成情况、改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿，促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度。
2、种类划分：员工目标管理与绩效考核分为三个系列：
A类：有下属的管理人员
B类：无下属的管理人员
C类：试用期人员
员工月度重点、阶段性工作考核对照表
二00二年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（A类）
二00二年____月管理人员滚动式目标管理与绩效考核表（B类）
试用期员工考核表（C类）
A、B类员工“本月重点、阶段性工作”的考核内容及权重由上司于每月25日以书面形式确定并与员工在每月30日前考核面谈后，就考核内容及考核标准明细进行讨论、确认并填入“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，双方签名后报人力资源部核准。参加当月考核的试用期员工的“本月重点、阶段性重点工作”于入职一周内，由员工直接上司与员工本人通过面谈讨论确认和报批。对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。
员工滚动式目标管理与绩效考核制度
每月30日被考核人首先完成考核自评，将员工月度重点、阶段性工作考核对照表，当月“ 述职报告”（经理级以上人员），连同考核表一并提交直接上司处，双方进行本月绩效面谈，面谈主要内容为：听取被考核者述职，考核上月各项工作完成情况，并确定下月考核的重点、阶段性工作内容及详细标准、权重比例等。
考核应公平、公正、全面、客观评价被考核者的全月的整体工作表现，考核应在和谐的环境中进行绩效面谈。
考核双方对考核结果达成一致后须履行签字确认手续。
如因客观原因（主要指不可抗力因素）工作计划中部分内容未能完成，在考核结果上作适度考虑。
考核成绩连续3个月为A2或连续2个月为A1以上时，该员工薪酬晋升一级；考核成绩连续3个月为B2或连续2个月为C以上时，该员工薪酬降低一级，管理干部留职察看处分；考核成绩连续3个月为C以下的，或1个月为D时，作辞退或降职处理。
试用员工在试用期月考核成绩与转正与辞退的关系
1、制定目标是目标管理成功的第一步，制定的目标难度应以经努力才能达到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。开始2—3个月为探索期，在制定目标时，若无十足把握时，应适当订高一些。宜高不宜低。
2、上司在整个目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。还可根据公司的实际情况在过程中增添目标或改变目标的权重。
3、由于在目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充分沟通，是能对将目标调高或调低达成一致意见。
4、下属在目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报，当结果出来时又辩称完不成目标是因为目标过高或客观原因所致。
5、月末绩效考核的准确与公平完全取决于目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。
6、目标管理与绩效考核的重点不在于月初制定目标和月末讨论结果，而在于目标实施全过程的上司与下属的共同参与。
7、目标管理的真正意义是公司通过给每位员工一定的压力，让员工能够在能力上不断进步，从而达到公司与员工双赢的目的。
《滚动式目标管理与绩效考核》要点
“逼”员工（部属）进步
“残酷的爱”，才是真正的爱（韦尔奇）
一个优秀的上司应该给部属制造一个有挑战性的目标，然后帮助部属去完成这一目标。
问题三： 你的上司是怎样给你授权的？ 你又是怎样给你的部属授权的？
三、授权与监督
授权的两个极端
为什么授权会一放就乱，一收就死？
授权应该从百分之几开始，然后怎样变动？
1、授权什么与何时授权
主管三类事：
①完全授权； ②指导部属做（部分授权）；
③自己做。
2、授权标准
给员工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力，首先要寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，答案并不是要你去替他们工作。
3、怎样授权
全部授权：
给人们以全权去做工作。如果被委托人总是再三地返回来求得你的允许再去做，这样的委托授权就没有用处。
部分授权：
对正在成长期的部属，部分授权是一个既能激励部属进步，又使事情不至于搞砸的两全其美的方法。
授权请求：
应该请求人们去做事情，而不要命令人家。
4、让部属做主角的超人领导
“超人型”领导者，可以创造出一个尽是主角的公司。他们的注意力主要放在员工身上，所以被称为“超人型”，是因为部属能够将能量释放出来，因此等于拥有多人的力量与智慧于一身，与超人无异。
5、善待部属
容忍与欣赏
领导人必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能容忍员工的无效率与错误，员工每每做到一半，领导就失去信心而亲历亲为，员工永远不能独当一面，授权管理也就成为空谈。
问题四： 你是怎样监督你的部属？
四、监 督
监督部属要点
清楚明确的工作标准，详细规定你所要达到的最低质量要求；
报告制度，它帮助你监督每一小组成员的工作。
你需要尽可能早地得到准确的有关信息，使你能在任何偏差变得严重之前把它改正过来。
对部属要求不严，让部属有“灰色收入”等同于让他们“吸鸦片”。
财务监督不严是“勾引”部属犯罪；
工作标准不严是“害”部属不能进步；
物力资源监督不严是会削弱企业竞争力，“害”部属失业。
问题五： “教会徒弟打死师傅”这话是否有道理？为什么？
五、培育部属的正确观念与态度
1、通过带人来逼自己进步
一位不“逼”部属的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。
一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。
一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。
你培育出的部属越优秀，你也就越优秀。
培育部属的方法
定期给部属上培训课
在工作中指导部属
部分授权
关心部属
帮助、指导部属制定个人职业生涯规划
问题六： 企业中人员流动率大好还是小好？为什么？
六、企业的人员流动与部属培育
人员流失率
人员流失率的细分：
按工龄、职务、年龄、原因……
企业人员流动示意图
企业人员的流动方向
①方向：不同背景、能力、心态的人员从此处流入。
②方向：不适合企业环境、氛围的人员从此处流出。
③方向：不能承担责任，不能完成工作的人员被淘汰。
④方向：企业培育出的优秀人员离开公司外谋发展。
流水不腐，适当的人员流动是良性的
“3年论”——一个人只能在同一个职位，做同样的事情最多不宜超过3年。就应变更企业或岗位，否则：
①对企业不利； ②对本人不利；
让人员从④方向流出（人往高处走），是满足“3年论”的最佳途径。
优秀职业经理人的两条标准：
本人最多3年一个台阶，不断进步，最终被“逼”出企业。
所培育部属最多3年一个台阶，不断进步，最终被“逼”出企业。
被称为“高手”的职业经理人应该：
能培育出比自己强的部属，让他们超过你。
能管理好比自己强的部属，并让他们服你。
成功人士是能借力发力之人
每一个人都像“木桶理论”的一只木桶，既有长板（长处）也有短板（短处），为什么人能成功呢？
因为他懂得利用别人的长板（长处）来弥补自己的短板（短处），这样可形成一个团队（一个完整的木桶），所以他能成功。
