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许多分析人士称当今发生在技术领域的变革终将导致企业在处理人力资源需求方面的变化。 ARINSO 国际的 Rudy Vandenberghe ——业界公认的在人事外包行业最具影响力的人士之一，就是这一观点的拥趸。
Sharedxpertise.org ： 首先，请介绍一下 ARINSO 国际的发展过程。
Rudy Vandenberghe ： 在最初的时候， ARINSO 一直比较关注人力资源科技。公司成立于比利时，但是我们很快看到当地市场大公司的数目有限，所以我们将公司迁到荷兰并迅速出击欧洲市场和美国市场。非常具有代表性的是，当时五大咨询公司并不是非常在意人力资源行业，因为薪资和劳动立法有着很多地方性的复杂因素，所以我们把人力资源作为我们公司的业务特长。从地域角度来看我们公司发展很快，并且制定了策略要成为一家为全球客户服务的全球化的人力资源技术提供商。绝大多数的时间里，我们是根据客户的要求扩大我们的服务范围——我们为荷兰壳牌提供服务，接着是法国壳牌，通过现有客户实现国际化的扩张。
但是，仅仅实施技术是不够的，我们看到战略顾问以及外包服务必须纳入我们的服务范围。因此，我们调整了公司的业务重点以及组织结构。结果我们具备了很强的能力去争取类似美国 Celanese 这样的客户，我们帮助 Celanese 运营全部 6600 员工的整体人力资源事务。今天，虽然我们业务的 75% 仍然在欧洲，但是我们在美国和拉丁美洲国家有着很强势的表现。
我们主要服务于一级客户，这些客户通常都拥有数目可观的员工。纵观当今世界排名前 1000 名的公司，他们在很多国家都与我们有业务合作关系或者即将开展业务合作。客户正越来越多地要求我们提供跨地域的或是全球范围内的人力资源解决方案。尽管我们还是一个相对较小的公司——员工数接近 1200 名——但是我知道客户相当欣赏我们对业务的专注以及我们卓越的执行能力——及时并且符合预算。我们在欧洲布鲁塞尔证交所的首次募股（ 2000 年 3 月）也在一定程度上帮助我们赢得了认知度和信誉度。就算是在 IT 服务行业最困难的时期，我们还是在继续发展我们的事业——根据财务分析师的观点，我们在获得高于平均水平的利润的同时，还具有杰出的偿付能力和资金流动比率。
Sharedxpertise.org ： 您自己在 ARINSO 处于什么地位？
Rudy Vandenberghe ： 目前我正在组建一个商业流程外包（ BPO ）的员工队伍，为客户提供外包服务；与此同时，我也在着手把我们的业务向战略顾问方面发展。我们坚信如果不完成对人力资源转制方面的努力，在欧洲推广人力资源外包是不可能的。目前在欧洲，只有很少几家人力资源服务中心能够覆盖较广的地域，同时服务于几个客户。因此，我们在实施了超过 500 个人力资源管理系统的经验基础上创造性地提出了“分散的欧洲服务中心”概念。基本上我们将使用这些中心提供战略方面的咨询服务，最终向客户建议把所有人力资源业务外包出去。
Sharedxpertise.org ： 外包人力资源事务目前在欧洲的大公司中是否已经形成了趋势？
Rudy Vandenberghe ： 事实的确如此—— Gartner 的一份报告显示这股趋势在今年将呈缓慢发展的态势，在 2003 和 2004 年发展的速度会加快，然后在 2005 年再次减缓。我在这个行业的一些直接体会也印证了 Gartner 的预测。 许多人力资源专家都知道 Exult 的案例， Exult 接手了英国石油在美国和英国地区的人力资源管理运营——这些国家的外包市场比欧洲大陆的外包市场领先得多。由于受到各地不同的劳动法律和法规等复杂因素的影响，欧洲的大部分人目前还不主张人力资源的外包。这个局面只有通过一场人力资源转制过程才能解决，在这个过程中未来的外包服务供应商应该提供先期投资并促使转制过程的发生。而这正是 ARINSO 看到的逐渐发展的契机。
Sharedxpertise.org ： 您能否多谈一些关于刚刚提到的人力资源转制的问题吗？
Rudy Vandenberghe ： 在欧洲，能够同时为几个国家提供薪酬核算、时间管理、职业管理等服务的功能完备的服务中心非常少见，因此有时客户并不了解服务中心究竟在做什么？怎样运作？对员工、管理层和人事工作者究竟有些什么好处？我们已经为某些客户设立了“概念验证”服务中心，为他们演示我们的服务中心究竟能解决什么问题。这意味着我们能够向客户展示外包的好处、通过业务管理和人力资源的领导地位促进购买，而不用建立真正的服务中心。这将令作出推进业务转制的决定更加容易。当你储备了所需的 25% 的人才以及一个切实可用的技术平台的时候，类似这样的推进也可以帮助更快地建立起真正的服务中心。
Sharedxpertise.org ：是否人力资源转制的过程必须从公司总部开始？或者可以从一个独立的业务部门开始然后推广到企业的其他部门？这个过程究竟是怎样的？
Rudy Vandenberghe ： 只有在遇到一个对此较积极的案例时，你才能着手这件事。一般我们会做一个预先的调查以及对于当前状况的评估，然后协同人力资源业务伙伴和服务中心专家一起，和客户共同开始推进全新的人力资源运营，包括服务中心的设计。这样，客户对于服务能取得怎样的成果、构建这样的架构的运营成本是多少等问题了然于胸。之后，我们才开始为客户的人力资源转制设计业务模型。外包也许是转制中的一部分。由于多数客户想拥有服务中心的自主权又不想处理相关的技术问题，这些问题对于人力资源服务中心来说是很复杂的。
更明确地说，准备初步计划就是需要知道客户需求的范围——转制包括那些业务部门、那些国家、使用什么技术，组织内部有哪些人。这只是主要的准备内容。我们目前和某些大客户的业务合作也刚刚进展到这个阶段。
Sharedxpertise.org ： 这是否通常是基于为跨国公司服务的前提呢？
Rudy Vandenberghe ： 是的。考虑到一个服务中心所需的技术层次——呼叫中心支持、跟踪服务等——至少需要 30 至 40 人才能够保证业务的有效开展。因此，除非公司在某个国家拥有庞大的运营机构能够满足自身业务需求的话，普通规模的国家级服务中心是不能够满足需求的。但是，我们看到越来越多的欧洲公司以及国际化公司开始选择地区性的服务中心。
Sharedxpertise.org ： 你们如何衡量人力资源部门的业绩表现呢？
Rudy Vandenberghe: 最普遍的工具是萨拉托加基准。但是，人力资源工作者往往更倾向于——或迫于压力——去选择简单的节省成本的评测方法。
我们认为人力资源工作可被视为公司整个业务中三条主线：
1 、第一条业务主线包括行政事务：这就像一个工厂进行生产，必须使用最低的成本生产指定质量、指定服务水准的产品。在这里，自动化是关键。
2 、第二条业务主线是关于人力资源业务合作伙伴的，你可以将他们设想成人力资源经理：这应该被当成咨询业务处理，当然需要足够的能力。
3 、第三条业务主线关系到专家中心，里面包括了所有的人力资源管理专家。这一部门可被视作研发部门，有预算，有固定的专家。这些专家将就有关人力资源的战略计划汇报给领导者以支持业务的开展、形成需要的政策项目、成本、征求管理层的批准并操作购买进程。
这三条业务主线有着完全不同的活性，当前越来越多的客户开始理解这个问题。公司不应该过度关注业务合作伙伴，而应该只做需要的工作。但是，公司的第三条主线——专家中心，应该是个合理的投资——如果公司砍掉了所有的研发，在很短的时间里他们就会吃惊地发现他们的业绩糟糕透顶，因为没有正确的程序去招聘合格的人才、提升恰当的员工、以及选择正确的职业通道。
Sharedxpertise.org ： e-HR 怎么样，是不是已经很流行了？
Rudy Vandenberghe: 我们看到越来越多的自助服务解决方案被应用于企业以解决人事数据处理和人事转制。现在，自助服务面临的问题在于，它极大改变了人力资源管理者的地位，同时它也要求管理者与员工转变态度。过去，管理者和员工不得不求助人力资源部以取得人事信息或者处理相关事宜。如果一旦他们被允许直接接入系统直接查询信息或处理事务，人力资源工作者的地位就完全改变了。这就是为什么 ARINSO 开始推动人力资源业务转制项目的原因，积极地参与到这场变革中去。但是，自助服务最明显的优势在于能够直接降低提供人力资源服务的成本。另外一个重要的方面来自于呼叫中心支持。剩下的部分工作由于必须人工处理不能使用自助服务，如果公司能够正确使用呼叫中心功能的话，同样能够优化资源跟踪管理服务。我们想传达给客户的信息是： e-HR 只是将呼叫中心的自助服务、网络接入和电子商务功能合成。如果这样的合成成功了，公司可以将之与人力资源转制项目同时进行以满足管理变化的需求，这样公司就成了真正意义上的一流的人力资源管理者。
Sharedxpertise.org ： 什么样的人力资源流程是最符合员工自助服务的？
Rudy Vandenberghe ： 在人力资源领域，有两种过程管理模式。
1 、这种过程就如同职业生涯管理、能力模型管理、增加人事价值的培训等，因为这些因素能令公司以适当的薪水在某个岗位上雇用到合适的人选并帮助公司达到最佳的职业进展。在很多案例中，这些高附加价值的过程不总是有利于服务的。自助服务对于上述过程非常适用，但是公司必须拥有一套高质量的人力资源解决方案，同时还必须拥有较高级别的人力资源工作者来管理过程、操作系统。
2 、第二种过程更接近行政管理，例如时间管理、勤假管理、薪酬核算、福利管理等。这些都有利于加强服务，但是本质上它们的价值不高。它们只是要求能够准确运行。在 ARINSO ，我们认为这类的服务过程非常适用于自助服务。但是它们更加复杂，因为根据国家的不同这些过程是完全不同的——例如，德国的薪酬核算和意大利以及法国完全不同。因此，自助服务在为人事过程带来不少价值的同时，也能使行政管理过程更加有效，使之自动更上一层楼。
Sharedxpertise.org ： 这些标准化的现货供应式的产品能否应用于不同的公司，还是每一个客户都需要一些客户化的设计？
Rudy Vandenberghe ： 我个人认为那种 IT 服务公司惯于迎合客户的需求并胡乱设计一堆程序的时代已经成为了历史。用汽车做个例子，客户会很简单的告诉你：“我想要一个四轮驱动的小型卡车，我希望它一年能行驶多少多少公里。”同样的，我们的客户会要求我们赶紧拿出计划建议书，我们会边准备计划书边向客户提问：“这样是否符合你们的要求？好的，这就是你们会得到的服务。“客户不会考虑去设计汽车，而会从众多产品中选择并讨论可选项。他们不会预付帐款，所以他们主张租借，而你则必须要有能力提供这些东西，并且为长期的维护承担成本开支。有些客户还会提出在获得汽车的同时还要有司机，一个完整的汽车解决方案——为此他们会提出要求：“我想去那儿，你载我去。”如果这样，你必须要有所有的选择方案。
另一个重要的方面是：对于那些只想租借汽车并按月付费的客户， ARINSO 能够提供资金先期投资并且承担造汽车、造服务中心和维护的风险。这对于用户来说是非常有吸引力的，因为这样做控制了客户的现金支出，允许客户开车但不用承担造汽车和维护汽车的费用。我们承担了所有项目管理的风险，并会持续将之控制在计划的预算内，因为那是我们的预算——你说谁对此会更感兴趣？
Sharedxpertise.org ： ARINSO 几乎是所有领先的 ERP 供应商的合作伙伴，比如 SAP 、 PeopleSoft 和 Oracle 。你们怎样为客户做推荐呢？是否这些厂家的产品性能非常不同呢？
Rudy Vandenberghe: 是的。 PeopleSoft 和 Oracle 都是来自美国的解决方案，而 SAP 是来自德国的。因此，只要你看到他们来源的不同，就可以看到它们各自的长处在哪里。 PeopleSoft 的解决方案有些奇特、精密、华而不实——但是如果你想在希腊使用它，它将非常适用于希腊各地，处理时间、考勤和薪酬。 SAP 是来自德国的解决方案，它的本地化工作非常容易做，可以同时处理 35-36 个国家的薪酬核算；它就像那些传统的德国产品，稳定、移植起来相当可靠，但是有时有点太过复杂。
在 ARINSO ，我们相信一套解决方案必须适合客户的需求，也要适用于客户的业务——是快速消费品行业，还是更稳定的制造型业务？当然，这根本上还是取决于客户的选择：我们会给客户建议：开小汽车跑长途会比较不舒服。但是我们的工作不能超过这个限度。
Sharedxpertise.org ： 但是你们接触到的公司中大概绝大多数已经使用了 ERP 系统，你们会配合客户原来的系统吗？
Rudy Vandenberghe: 我们会配合客户原来的系统的，有时我们甚至帮他们做些补充工作。例如，我们的一个客户使用的是 PeopleSoft 系统，但是他们在与薪酬服务供应商的接口方面有些困难。如果没有问题，客户可以使用单一的界面同时处理几个国家的薪酬。这样的话，你可以总结他们当前使用 PeopleSoft 的优势，将之与比如 SAP 结合， SAP 非常擅长国家的处理。我不认为目前任何一套单一的 ERP 系统能够完全解决客户的所有需求。在绝大多数的案例中，你应该找到核心的 ERP 架构，再配以少量的最优化组合。这才是最符合客户需求的解决方案。
Sharedxpertise.org ： ARINSO 自己是否也设计一些客户化软件，以确保他们完全满足不同地区的法律、法规的要求？
Rudy Vandenberghe: 多数时候，这些工作早就已经完成了，所以我们不必担心怎样编写程序或者重组方案以适应本地化的需求。当然，多数情况下也会牵涉到客户化的工作，但是仅限于填写进程的内容让人力资源系统能与财务系统集成生成人工成本报表。如果客户公司内部已经有了电子招募系统，我们必须确信它能够和 ERP 架构完全集成。这就是我们要做的集成工作。
Sharedxpertise.org ： 这样的集成工作是否也是你们主营业务的一部份，或者只是提供外包或共享服务中心的预备工作以便与客户公司的合作建立良好的基础？
Rudy Vandenberghe: 我们目前的主营业务仍旧是集成咨询、为客户建立服务中心、自助服务和 e-HR 解决方案。而从我们的战略转制中，我们建立了更多的 BPO 工作。但是最后，我们的工作决定于客户需要什么以及决定实施什么系统。我想我们和传统的 BPO 外包商的不同之处在于，美国典型的 BPO 外包商不需要具有转制的能力——他们通常只会简单地找个合作伙伴进行转制的工作，当所有的设计和建设工作结束后，他们来操作而已。但是这种方式在欧洲不能生存，因为转制的复杂性决定了转制的集成和日常运营的功能必须同时在一家公司进行。这点也是 ARINSO 的主要优势——我们可以公开地对客户说：“如果你决定外包，无论什么时候，我们随时候命。我们能帮你们进行转制，我们能帮你们维护，你们可以有不同的选择。我们的业务非常灵活，这不是一个二选一的过程——外包或者不外包。”
Sharedxpertise.org ： 你们在美国开展业务比在欧洲复杂吗？
Rudy Vandenberghe: 是的，在美国，我们提供完全的 BPO 服务；反之，在欧洲我们提供的更多的是 BPO 前的服务，在这种服务中，我们在人力资源服务中心里进行技术方面的管理。我们维持技术平台的运行和更新。我们维护 ERP 环境、自助服务，我们还制作备份、运行架构，同时我们还维护和运行薪酬核算。但是服务中心的签约座席、主要专家、甚至项目经理，仍然是客户的雇员，整个服务中心还是由客户来管理。
Sharedxpertise.org ： 那么你们自己的外包中心呢，是不是一家在欧洲另一家在美国？
Rudy Vandenberghe: 我们在美国已经有了一家外包服务中心，在欧洲我们正在建设一家新的中心，让客户能够使用 ARINSO 的服务中心架构，因为建立和维护一家完全意义上的具备语音和网络应答功能的服务中心非常复杂，让人望而生畏。
Sharedxpertise.org ： 在一个服务中心内，你们能够同时为几家客户提供服务？
Rudy Vandenberghe: 我想服务中心服务的客户数是没有限制的。如果你有一家拥有 20000 名员工的瑞典大客户，那么你要计算一下能说瑞典语的服务座席，以及懂得瑞典人力资源、薪酬、福利、养老金等事务的专家的人数。也许 20-30 人就能将这个问题轻松解决。很明显，在布鲁塞尔找到这么多既能讲瑞典语又通晓瑞典人事规则的人简直不可能。因此，我们主张使用一个能够支持分布式人力资源服务中心的技术平台。那样，你能很容易在任何地方开设办事处，安装架构——所有的事情都可以通过 IP 解决，无论是数据还是声音——所以这只是一个怎样把当地办公室用宽带连接入系统的问题，所有人员可以在培训以后立即投入运营。
总之，分布式人力资源服务中心在欧洲非常有意义，因为人力资源的服务中心相对于金融服务中心而言，只需要较少的呼叫中心设备但需要大量的本地专家，因而能够很方便的在海外重置。
Sharedxpertise.org ： 在同一个服务中心内为两家互为竞争对手的客户服务是否可能？
Rudy Vandenberghe: 解决这个问题需要有合适的行为准则，包括适用于服务中心的以及适用于公司的。当然，如果使用中心内的同一座席为两家客户服务，这就是一个大问题了。所以，你应该尽量避免这种情况，即同一座席同时服务于两家公司。在同一服务中心内为两家互为竞争对手的公司服务会降低你的服务效率，因为你需要更多的员工。但是，从另一方面来说，如果能够保证数据的安全性，你最好那样做。
Sharedxpertise.org ： 你们希望在欧洲开拓多少个外包客户呢？
Rudy Vandenberghe: 目前 ， 我们在欧洲还没有像美国一样的服务中心，但是，我明年或者后年，随着越来越多的客户完成人力资源业务转制，他们能够通过转制接受部分人事业务的外包，我想我们的中心会很快建立起来。但是，在欧洲想要找到一家准备外包所有业务或整个人力资源部的公司很难，因为欧洲的企业所要面对的是必须进行大幅度的业务转制过程的事实。许多欧洲的客户更喜欢将过程外包给一个服务供应商，例如欧洲的薪酬核算，或将欧洲的技术维护外包给另外一个服务供应商，或将两者组合起来然后将三到四个国家的业务外包给一个服务中心。因此，我想在欧洲将会兴起更多可供选择的解决方案和服务内容，以替代类似英国石油和美国银行这样把所有的人力资源服务业务外包给第三方的案例。
Sharedxpertise.org ： 你们是否有计划在美国和欧洲之外拓展业务，在 Sharedxpertise.org 上，我们经常可以看到很多来自澳大利亚和新西兰的人士关注这个问题。
Rudy Vandenberghe: 通过与众多关心这个问题的客户和合作伙伴进行了广泛的交流之后，我个人的感觉是美国和英国在外包上走在世界前列——在英国，即便是公共部门也在寻求外包。欧洲大陆相对来说发展很慢，原因之前我已经说过了。最奇怪的是在某些北欧国家，我们却看到外包开始逐渐形成趋势。我们在瑞典设立了办事处，我们和许多潜在客户谈论外包，他们的思想相当开明。不过另外一些过家，例如德国和法国，开展外包就很困难，在客户看到外包的利益以前必须花费一些时间。
回到你的问题，澳大利亚会成为带动亚太地区外包服务市场的龙头。 ARINSO 目前在澳大利亚没有办事机构，但是我们正在密切注意这个市场的发展情况。
关于 ARINSO
ARINSO 国际是一家领先的人力资源科技咨询公司，公司总部设在比利时布鲁塞尔，分支机构遍及全球。 ARINSO 创立于 1994 年，目前在 19 个国家拥有近 1200 名雇员。 2001 年的销售额达 1 亿 1 千 1 百万欧元（比上一年度上升 36% ），扣除利息和税款前收益增长 14.1% ，净利润达 6 千 5 百万欧元。 ARINSO 是欧洲布鲁塞尔证交所上市公司。
ARINSO 专注于提供全方位的人力资源解决方案并为世界领先的跨国公司提供人力资源战略、 ERP 、 e-HR 集成以及人力资源运营咨询及运营（包括共享服务以及外包服务）。
