人力资源管理外包

　　业务外包作为一种新的工具越来越多地被运用于人力资源管理中，据 IDC预测，美国的人事外包业务额2003年达到102亿美元。

　　1990年，Gary Hamel和C．K．Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即企业或单位把整个项目，交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。例如，耐克和锐步都将其生产部分外包，而专著于设计和市场营销方面。

　　那么，在企业的人力资源管理中，哪些业务适合外包呢?

　　人力资源管理的外包内容

　　人力资源管理流程包括职位需求分析、工作分析、招聘、甄选、培训、绩效考评、员工意见调查、薪酬福利、员工关系等几个方面的内容，而这里面，工作分析、招聘、培训、员工意见调查、薪酬福利等。大多数的工作都可以外包，公司低层人员招聘需求最多，也最繁杂，这种业务可以外包国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可外包。不能够外包的就是一个原则：所有关于公司文化宣传、文化建设、关系协调、激励、核心决策的事情不能外包。

　　以笔者曾经工作过的一个珠江三角洲的企业为例。该厂是一家生产型的企业，生产工业中间产品，工厂规模有400多人，其中85％为生产工人，其余为生产辅助人员，如采购、销售、财务。公司还设有人事部，由两人负责，从事员工的招聘、培训、资料保管、考勤记录、奖惩等工作。其中就可以将生产工人的招聘业务进行外包，他们多为初中文化程度的打工者，流失率比较高，而且同类型的企业在珠江三角洲比较普遍，外包后容易得到有相关工作经验的生产工人，从事外包服务的公司还可以提供专业的培训，这比公司内不正规的培训要好的多，公司保留几个技术骨干即可。相应的还可将其资料保管、考勤、奖惩及工资发放外包出去，当然这个时候就需要有外包服务公司的人员常驻企业内。企业只需要与外包服务公司有相应生产指标的合同即可，如要达到多少的生产合格率，及时保证客户的供货等。至于外包成本是否划算，可通过外包前后进行比较即可。外包前的成本包括工人的工资、奖金、福利、保险，人力资源部的招聘、培训、考勤奖惩等方面的费用；外包后的成本包括付给外包公司的费用，签订外包合同的费用，监督合同执行的费用，再减去外包后生产率提高、人力资源部对企业战略的参与而得到的收益等。后者优前者，则外包成本就划算。

　　外包创造管理优势

　　1．聚焦主营业务

　　企业经营的核心在于主营业务，因而，企业可以将人力资源等非主营业务职能诉诸外包管理，与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包管理机构 为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。

　　随着电子商务时代的到来，人力资源已从一般性的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来，参与企业高层的战略规划职能。

　　2．掌握专业的管理程序与服务

　　越来越多的公司将人力资源外包管理的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。若无法提供优质的人力资源管理服务，后果不堪设想。通过将部分人力资源职能外包给那些专业的人力资源管理咨询公司，企业不但可以获取先进的人力资源管理程序和服务，而且还可以降低和转移风险。

　　3．获取和维护先进的专业技术

　　继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源：实施或更新ERP系统提供电子化人力资源管理程序；开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务建立数据仓储和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径，即运用外包管理机构的最新系统和技术。

　　4．控制经营成本

　　由于外包管理可以提高人力资源程序的效能，并且公司不必持续投资维护先进的人力资源体系和服务平台，经营成本因此全面下降。例如，外包管理可以提供比内部部门更高级的预期服务。加快应答时间和更加便捷地查阅福利及其他人力资源数据，有助于提高员工满意度，由此可以影响生产效率和人员流动成本。另外，通过进一步遵照相关法律，最大限度地降低了连带责任成本。

　　对公司而言，关键在于全面审核与外包管理活动相关的、所有当前的及未来的成本。加强有形成本及无形成本控制，加之程序与服务改进所带来的增值，使得外包管理发挥应有的功效。

　　外包后，人力资源部做什么?

　　1．企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。

　　企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。

　　我们都知道传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。

　　因此，企业人力资源经理人应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。

　　2．人力资源经理人需要具备相应的人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。

　　人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内的顾客提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心(Power Center)”的地位走向“服务中心(Service Center)”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑“顾客”需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些服务，由此创造在企业中的权威。

　　3．人力资源管理应进行角色的再定位。

　　密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色，它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。