绩效考评的涵义

　　一、绩效考评的涵义

　　绩效考评其实就是考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程(陈捷，1997)。绩效考评的结果可以直接对薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多与员工的切身利益有关的组织活动产生影响。由于它在组织中的普及性和重要性，绩效考评也是工业/组织心理学中研究最为广泛的一个领域(Murphy &Cleveland， 1995)。

　　绩效考评具体包括了考核与评价两部分内容(王重鸣，1988)。绩效考核是用数学的方法对员工业绩进行客观描述的过程。例如，甲企业某员工月产量为1000件，废品率不超过规定水平，则其得分为7分，这是对其生产数量的描述。绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定业绩的高低，从而做出评价的过程。针对上例的评价，绩效评价就是判断该员工在产量方面“有多好”或属于哪一等级。

　　考核旨在为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。评价则赋予了考核结果的现实意义，帮助我们确定影响业绩的因素和提高业绩的方法。没有评价的考核是没有意义的。

　　二、绩效考评的内容

　　绩效考评所考评的是“绩效”，所以在设计绩效考评之前，对考评的主体和对象进行分析就显得非常重要。传统的绩效考评，常常将考评的内容分为德、能、勤、绩四个方面：

　　1、德

　　德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定个体行为的方向——为什么而做；行为的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。

　　2、能

　　能指人的能力素质，即个体认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评价应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。能一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评价过程中应各有侧重，区别对待。

　　3、勤

　　勤指一种工作态度，主要体现在员工日常的工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率。对勤的评价不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评价，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

　　4、绩

　　绩指员工的工作业绩，包括完成的工作数量、质量和经济效益等。在企业中，岗位、责任不同的人，其工作业绩的评价重点也有侧重。对绩的考评是对员工业绩效评价的核心。

　　三、绩效考评的类型

　　根据考评的内容来分，绩效考评主要有如下四种类型：

　　1、综合型考评

　　这是对一位员工所作所为的整体评价与鉴定。它不以职务分析为基础，也可以不再划分为若干维度(方面)，而仅做粗线条的、概括性的、定性的描述，往往涉及被考评者的道德品质、作风、基本能力和智力等，可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联。

　　2、品质基础型考评

　　这种考评比上综合型考评要细致些，通常要作维度分解，从各个不同的维度分别进行评价。考评的内容仍是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质，如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与他人合作之类的定性的形容词。这一方法简便易行，但难以掌握，操作性和效度较差，含混主观，不具体，不精确，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系。

　　3、行为基础型考评

　　这种考评就更细微了，不但是多维的，而且每个维度都设计了标准的尺度以供定量测定。尺度(也称量表)中的标尺刻度，若仅用1，2，3，4，5等数字标示，在测评中仍无从下手。若各刻度用一定的形容词来标定，如优、良、常、可、劣或优异、优良、一般、合格及不合格，虽然较单纯数字标定，在可操作性上有一定改进，但仍欠具体，主观判定成分大，信度较低。较为可取的办法是以一些具体、可测量的行为来标定，即将对一定行为的描述语和某一刻度联系起来，使考评更具操作性。这种类型较适合于绩效难以量化的考评，例如：以脑力劳动为主的管理干部和工程技术等专业工作者的考评。

　　4、效果基础型考评

　　这类考评着眼于“干出了什么”而不是“干什么”。这类考评虽然也是多维度的，但考评重在产出和贡献，而非行为与活动。因此，所测评对象是具体可测、直接且直观的、可操作性好、适于量化的标准。但由于只测效果，不问手段，所考评的维度通常具有短期性和表面性。较常适用于对一线员工的考评，尤其是从事具体生产操作、体力劳动的蓝领工人。

　　四、绩效考评体系的设计和实施

　　绩效考评体系的设计与实施一般按以下步骤进行：

　　1、定义考评内容

　　考评内容就是工作绩效的内容。在定义考评内容时，务必要考虑到本企业的文化、发展战略以及人力资源政策。在具体设计中，对各维度赋予权重是很重要的。此外，考评的内容首先要保证与工作绩效的取得有重要的相关性，其次要尽可能全面、完整。如前所述，绩效具有多因性和多维性，考评内容虽不应包罗万象，但必须包括影响工作绩效的各个主要方面，这样才能保证考评是全面且有效的。

　　2、明确考评目的

　　绩效考评的目的包括:了解工作绩效，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁、分配体系落实提供依据，为组织人力资源规划、财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。

　　3、确定绩效标准

　　此环节是员工绩效考评的基础。绩效标准是根据员工所从事职务的主要项目，确定其在规定的时间、地点、条件下应达到的程度。在确定绩效标准时需注意以下四方面内容：(1)标准的内容需具体；(2)标准的内容需公开；(3)标准的高低需适度；(4)标准的修改需适时。

　　绩效考评的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。

　　绝对标准就是既定的员工工作的行为特质标准。绝对标准的考评重点在于以固定标准衡量员工的工作，而不是将之与其他员工的表现作比较。

　　相对标准就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被考评者按某个维度作顺序排名，或将被考评者归入既定的等级内，再加以排名。

　　客观标准就是考评者在判断员工所具有的特质及其工作绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助考评者作评价。

　　绩效考评标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是挑战性。因此，一位领导多位下属(均从事相同工作)的管理者应该只确定一套工作标准，但对每位下属却可能依其经验、技术、过去的表现而设定不同的目标。

　　4、选择考评方法

　　每种考评方法都有优缺点，也都有各自适用的条件。因此，在绩效考评的过程中，需要根据企业自身的情况和考评的具体要求，选择出适当的一种方法或者几种方法的组合来加以操作。下一节中，我们将就具体的考评方法进行阐述。

　　5、确定考评人员

　　由谁来担任考评者是设计考评体系时需要认真考虑的。传统的考评中，总认为上级(一般是直接上级)是唯一的、也是最重要的考评者。但随着人力资源管理的发展，客观的考评需要来自不同方面的考评信息。也就是说，考评信息应该是来自上级、同事、下级、自己和客户等范畴，才能更为有效地考评员工的绩效。正如当前流行的360度绩效考评法。无论哪种考评方法，考评者都应该遵循最基本的原则——客观而公平性原则。在最终的评分或定级时，考评者应该尽可能做到以客观事实为依据，而不掺入个人任何的感情成分。

　　6、确定考评程序

　　一个设计科学、合理的考评体系，需要一个清晰、明确的操作程序来保证其顺利实施。考评程序时要周密、细致、前后衔接紧密，避免出现中断和前后矛盾。考评程序最好用带箭头的流程图表示。实践表明，考评程序应包括：确定职务要项、确定绩效标准、实施绩效考评、反馈绩效考评、制定绩效改进计划、指导改进计划实施等环节(员工绩效考评的基本程序见图5-5)

　　7、确定考评周期

　　考评周期并没有唯一的标准。典型的考评周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完成后进行。考评不宜太过密集，否则不仅会白费精力和时间，还会给员工构成不必要的干扰，形成心理负担。但考评周期过长，反馈太迟，又不利于绩效的改进，还会使员工认为绩效考评的作用不大，可有可无，以至考评工作流于形式。