绩效考评的方法

　　绩效考评的方法直接影响考评计划的成效和考评的质量。考评方法必须具备一定的信度和效度，并能为人所接受。信度指考评结果必须相当可靠；效度指考评达成所期望目标的程度。目前较为常见的绩效考评方法主要有以下一些方法：

　　(一)比较评定法

　　比较评定法，即通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，并按优劣顺序进行排列，最终综合得出考评结果的方法。比较评定法具体包括以下几种方法：

　　1、排序法

　　排序法，分为直接排序法和间接排序法。在直接排序法中，考评者按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接排序法仅适用于小企业，当员工数量较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难，尤其是对那些绩效中等的员工。这时，考评者可采用间接排序法。具体的操作步骤为：首先把最好的员工列在名单开首，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位，表现最差的列在名单倒数第二位……这样依次进行，考评者不断挑选出最好和最差的员工直至排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。

　　2、配对比较法

　　配对比较法指在某一绩效标准的基础上，将每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。较之排序法，该方法的优点在于它考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，所以更加客观。

　　配对比较法存在的问题是：如果需要评价的人数多，则需作的比较次数将会很多，工作量很大(若需评价的人数为N，则需作的比较的次数为N(N—1)/2)；且若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。

　　排序法和配对比较法面临着—个共同的问题：在排序中个人的位置唯一。这意味着任何两个员工的表现必须分出先后，但事实上这是不可能的。通常发生的情况是：某些员工的表现差不多，难分仲伯。

　　3、强迫分配法

　　强迫分配法是指，事先决定5至7个类别的百分率，然后要求评级人根据这一百分率，把员工按成绩优劣“强迫”分配到这些类别中去。百分率的大小可以也可参照正态分布的特征进行确定，也可按照固定比例进行设置。

　　当需要对较大样本的员工作出考评时，由于记忆、注意以及判断能力的限制，不可能对那么多员工排出等级顺序或进行成对比较。在这种情况下，强迫分配法并不表明最低的10%的人一定干得很差，而只是说明，与其他人相比，这部分人的工作表现和成绩是最低的。因此，各部分之间差异的含义，还需要用具体的工作信息作出补充说明。

　　强制分配法对于促进竞争、提高绩效具有很好的效果，但在以下情况下也可能出现问题：当部门内员工都十分出色时，或由于部门之间存在差异时。

　　4、典型人物评定法　

　　选定考评要素，确定要素在整个考评中的比重，然后从被考评者中选出几名典型人物，分别代表各要素的一定等级，再按照各要素的顺序，把每名被考评者与这些代表人物相比较，与代表人物相近者就被评定为与该人物相同的等级。最后各要素得分相加合计得其总分，据此确定优劣排序。

　　(二) 评语法

　　评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

　　(三) 评级量表法

　　评级量表法是采用最普遍的绩效考评法，由评定人用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分。常见用是5点量表或7点量表。量表通常包括几项有关的考评项目，如，考评中级管理人员的工作绩效时，一般制定的考评项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要注意的是，每项考评项目都不应是对员工个性的评价，而是对员工工作的行为方式的评价。

　　(四)行为评定法

　　行为评定法，即考评者通过对被考评者的关键工作行为或关键事件进行考评的方法。行为评定法主要有以下几种：

　　1、关键事件法

　　此法需对每一位待考评员工保留一份“考绩日记”或“绩效记录”，由考察与知情的人(通常为被考评者的直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事(如某日提前多久完成了分派给他的某项重要任务)，也有不好的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的生活细节；所记载的应是具体的事件与行为，而不是对某种品质的评判(如“此人是认真负责的”)。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论；从这些素材中不难得出有关考评者的长处与不足。在进行考评反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且还可充实抽象的评语，加深被考评者对其的理解，有利于以后的改进。此外，在设计和开发其他考绩工具时，可以从这些记录中找出合理的考绩维度和行为性实例，以供标尺刻度说明词用。

　　2、行为锚定评分法

　　行为锚定评分法(Behaviorally Anchored Rating Scales, 简称BARS)实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓“锚定”)，作为考评者评分参考依据。由于这些典型行为描述语句数量毕竟有限(一般不会多于10条)，不可能涵盖员工所有的实际工作表现，而且被考评者的实际表现很难与描述句所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为锚定点，考评者打分时便有了分寸感。这些代表了从最劣至最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定点，不但能使被考评者较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

　　锚定法的优点主要是：(l)对工作绩效的考评更加精确。由于是由那些对工作及其要素最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此锚定法能够比其他考评方法更准确地对工作绩效进行评价。(2)工作绩效考评标准更加明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于考评者更清楚地理解“非常好’和“一般”等各绩效等级上的工作绩效间的差别。(3)具有良好的反馈功能。关键事件可以使考评者更有效地向被考评者提供反馈。(4)各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可避免考评者因对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价等级也定得较高的情况。(5)信度较高。即不同的考评者对同一个被考平者的评价基本相似。

　　行为锚定评价法的主要缺点是设计和实施成本较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施前要进行多次测试和修改，费时费财。

　　3、行为评等法

　　行为评等法是关键事件法的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来考评员工。所谓行为事实，就是平时记录下来的关键事件。行为评等法作为一种员工考评的方法，比关键事件法更系统、更完善。

　　行为评等法首先要进行工作分析，收集描述胜任该工作岗位的行为事实，把这些行为事实细分为多个方面(如管理能力、人际关系等)，每个方面都设立具体的标准，并对每个方面的重要性进行量化，即分配权数。根据这些基于行为事实的等级标准和权重，形成一张含义明晰，衡量公正、易于使用的表格。考评者可以利用这张行为评等表格进行员工考评。

　　行为评等法也有一定的局限。因为大多数表格只能涵括有限的行为方式和标准，而员工在工作中的行为是多样化的，未必能归入表格中的评价体系，而且即使设计表格时已考虑到的某种行为方式，在实际发生时值得评价的方面也可能跟原始设计时大相径庭。此外，另一问题是员工在工作中采用的正面的行为方式可能会得出负面的绩效。

　　行为评等表格把行为考评与评级量表结合起来，用量表对工作成绩作出评级，并以关键行为事件对量表值作出定位。该表格一般由劳动人事心理学家和评级表的使用者共同开发，因此，各类别的定义比较明确，应用时准确性较高，差误较小，具有较高的表面效度。

　　4、行为观察评等法

　　行为观察评等法是行为评等法的一种发展。它亦是基于关键事件法，但与上述几种方法的不同之处在于：行为观察评等法并非考评被考评者工作的水平或优劣程度，而是要求通过对其进行一段时间的观察，对其工作过程中关键行为出现的频次作出评定。例如，一名营业员在一个月之内与顾客发生0次争执得5分；发生1—2次争执得3分；发生3—4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。这样，在每项行为方面评定分值的基础上，我们可根据实际需要为各个方面设定不同的权数，从而得出综合分。

　　行为观察评等法的突出优点是直观、可靠，结果更易于被被考评者所接受、以便提高其自身绩效。但这种方法的缺点也是显而易见的，它的工作量极大，若观察的目标较多，则会出现较大的失误。就这一点来说，这种方法还是不成熟的。

　　5、混合标准评等法

　　混合标准评级表是二十世纪七十年代劳动人事心理学研究中发展起来的一种行为考评表。混合标准评等法综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免了两者的弊端。作为一种实践发展的产物，它具有较大的优越性。混合标准评等法使用混合标准量表，此表在设计的系统性方面与行为观察评等法颇为相似，但它不同于行为评等法对每一行为表现的精确量化，是就某项工作的几个特定方面分别作出三种行为描述表示绩效的高、中、低三档，而没有明确的分值。

　　混合标准评等法的优点在于使考评者的注意力不会过度集中在分值上，而是同时也关注被考评者的行为模式。因为，对某一特定工作来说，并非整体分值越高的员工胜任力越高，而应是在某一特定方面有专长或有特定行为模式的员工最能胜任。此外，它还克服了关键事件法的缺点，即收集和分析员工行为表现时的随机性和不确定性，而在考评表格设计时就体现了高度的系统性。

　　在设计评级表时，需要首先确定工作表现的关键维度；然后，对每一维度分别列出好、中、差等三种关键事件，并随机排列，制成行为考评表。在考评与评定时，要求评定人就被评人的具体工作表现，用“+”、“-”和“0”作出“好于”、“差于”或是“一致于”关键事件的考评；最后，把评定结果转换成评级分数。

　　(五) 目标管理法

　　目标管理法不是要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡献的大小。这里目标的制定是关键。目标必须是可以衡量和可以观测的。具体要求是；(1)目标应是具体的。(2)目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量。(3)设定的目标应该被管理者和员工双方所接受。这就要求目标水平既不能过高，让员工能够接受也不能过低，让管理人员也能接受。也就是说，目标既要具有一定的挑战性，又是经过努力能够达到的。(4)目标应是与工作单位的需要和员工的职业发展相关的。(5)目标要有一个合理的时间约束和预计的结果。

　　目标管理法主要有以下六大实施步骤：(1)制定组织目标。制定整个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。(2)制定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。(3)讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定个人的工作计划，使每位员工都明确为部门目标的实现所做出的贡献。(4)确定个人目标。由部门领导与下属人员共同确定短期的绩效目标。(5)工作绩效评价，即对工作结果进行审查。部门领导就每位下属的实际工作成绩与事先商定的预期目标进行比较。(6)提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员一起就后者的目标达成情况与进度进行讨论。

　　这种考评法的最大优点在于为员工的工作成果树立了明确的目标，能激励员工尽量向目标靠拢。绩效标准越细致，员工绩效考评中的偏见和误差就越少。这种方法的缺点在于需要较多的时间和精力去制定一套完整的绩效考评标准。此外，绩效目标尽管可能成为激励员工努力工作的强大动力，但也可能导致员工之间不必要的激烈竞争，使内耗增加，整体绩效下降。

　　与目标考评发展紧密相关的一个问题是“关键绩效指标”(Key Performance Indicator or Index，简称KPI)的确定技术。

　　所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在数量上力求“少而精”，在性质上是要求基于战略流程，与公司远景相连接，且在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持如下五项基本原则：

　　(1)具体原则，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施。

　　(2)可度量原则，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定。

　　(3)可接收原则或可实现原则，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。

　　(4)工作相关原则或现实原则，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的。

　　(5)时效原则，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

　　实施目标管理过程中，层层设置考评目标，关键在于确定哪些绩效属性是重要的，并且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和考评的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员之间有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方向等方面达成共识。

　　KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，是针对对组织目标起增值作用的工作产出设定的，基于此对绩效进行评价才可以真正有效激励对组织有贡献的行为。

　　KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后来源于业务流程的终极目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。

　　确定KPI的一般操作程序为：

　　首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象——“客户”(包括组织内部和外部的对象)，应从“客户”的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出：

　　——被考评对象面对的组织内外客户分别有哪些?

　　——分别要向这些客户提供什么?

　　——组织内外客户所需要得到的产品或服务是怎样的?

　　——这些工作产出在被考评对象的工作中所占的权重如何?

　　其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是“评价什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求“做得怎样”、“完成多少”的问题。设定评价标准即在各指标上分别设定应该达到的水平。

　　最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核：

　　——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?

　　——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果?

　　——这些指标的总和是否可以解释被评价者80％以上的工作绩效目标?

　　——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?

　　——是否可以跟踪和监控这些关键绩效指标?

　　通过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效考评中的指标设置问题就会迎刃而解。

　　(六)360度绩效考评法

　　360度绩效考评又称为全景式考评或多源考评，是组织上级、同事、客户、下属和自己等人对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为与技巧等进行考评，同时帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。考评的结果会反馈给被评价者，一方面，这将促使管理者全面认识自己，为其个人发展提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作；另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效考评的效果，激励员工参与组织变革，提高培训效益和员工满意度，建立新型的企业文化，促进企业的发展。

　　同时，360度绩效反馈法可以避免单方面考评的主观武断，提高绩效考评的信度和效度。

　　1、上级考评

　　上级指被考评员工的直接主管，通常也是绩效考评中最主要的考评者。主管比其他任何人都更了解下属的工作和行为表现，因此在绩效考评中也最有发言权。

　　(1)上级考评的优点在于：考评可与加薪、奖惩等结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，挖掘下属的潜力。

　　(2)上级考评的弊端在于：由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重；上级的考评常沦为说教——单向沟通；上级可能缺乏考评的训练和技能；上级可能有偏见，不能保证考评的公平公正性，会挫伤下属的积极性。

　　尽管上级考评有诸多不足之处，但实际工作中，上级考评往往是最普遍最不可缺少的。

　　2、同事考评

　　同事往往是与被考评者朝夕相处的人，观察最深入、了解最透彻、也最熟悉被考评者的业务、方法和成果。因此，同事考评的最大优势在于了解全面、真实。若同事考评能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。

　　同事考评也有弊端。这一弊端是其优势的伴生物，即正因为同事之间易于沟通、了解较深，致使同事考评往往顾及“个人交情”，使考评结果脱离实际情况。此外，在大多数组织机构中，竞争式的奖惩制度普遍被采用，在竞争之下，同事之间出现了利益之争，也会导致考评结果脱离实际情况。

　　在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。一般说来，适合同事考评的方面有如下几种：

　　(1)参与性，指被考评人是否积极参与小组的讨论及其他活动。

　　(2)时间观念，指被考评人参加活动和完成任务是否及时。

　　(3)人际交往技巧，指被考评人是否能与同事保持融洽的关系。

　　(4)对小组的贡献，指被考评人在小组中是否能经常提出好的意见、建议及有创意的想法。

　　(5)计划和协调能力，指被考评人能否计划好自己的工作任务，能否协调好自己和同事之间的工作分配，以取得整个项目较快的进展。

　　3、下属考评

　　下属考评的优点主要在于：首先能够帮助上级发展领导管理的才能。下属考评把上级工作中的不足之处——尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上级完善领导指挥方式，使工作更有效率。其次能够达到权力制衡的目的。下属考评使上级在工作中也受到有效监控，不至于有独裁武断的倾向。

　　下属考评由于目前尚未发展完善，仍存在不少弊端：(1)下属在考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免上级报复，他们会夸大上级的优点，隐匿对上级的不满。(2)上级并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动；

　　下属对上级的工作不可能有全盘的了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，易产生片面看法。

　　4、自我考评

　　自我考评，尤其是设立目标时鼓励员工参与，通常是目标管理是一个重要组成部分。员工参与设定目标会使员工在工作中更明确目标、明确自身努力对于达成目标的作用，这样，员工在工作中就会有更多的主人翁态度。

　　自我考评的优点在于：(1)自我考评在诸多考评方式中是最轻松的，对考评人和被考评人都不具威胁性，不会感到有较大的压力。(2)自我考评能够增强员工的参与意识；(3)自我考评的结果较具建设性，工作绩效较可能改善。

　　自我考评的弊端在于：(1)自我考评倾向于高估自己的绩效，与上级或同事考评的结果往往不同；(2)当考评结果用于行政管理时，自我考评会产生系统化误差；(3)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。

　　5、客户考评

　　客户考评是另一考评信息来源。客户是企业外部人员，不受企业内部利益机制所左右，因此考评会更加真实、公正。客户考评又是一种较难操作的考评方式，且只适用于评价企业内与客户接触较密切的员工，如销售员、售后服务部人员等等。

　　客户考评有如下优点：客户考评使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来；客户考评较为客观公正；客户考评使每一位受考评者强化要以消费者满意度为导向的观念。

　　客户考评的弊端在于：难以操作。由于员工接触的客户不同，不同客户的考评标准又有所不同，故对员工来说，客户考评没有统一标准；比较费时费力。由于客户不是企业内部人员，不能用行政命令规定其限时完成考评任务。说服客户配合本公司的业绩考评活动，无疑是一项费时费力的工作。

　　(七)平衡记分法

　　平衡记分法(The Balanced Score Card，简称BSC)，是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效考评体系。平衡记分法是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评时间为期一年的研究设计出来的。根据有关的调查资料表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M．Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考评方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

　　卡普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效作事后考评，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业化社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立四维综合平衡的新型绩效考评系统。

　　BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、顾客和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一个能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分表度盘(见图5-7)。

　　创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四个维度是内在关联的。用形象化的语言来描述，企业整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”(创新学习能力强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(顾客满意度高)，最后才能“果实”(财务收益好)。四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的企业绩效考评系统整体。

　　平衡记分法的企业理念是把企业看作利益相关者的契约组织，企业战略管理的基本任务就是通过满足利益相关者的需要来获取市场的竞争力。在当今知识经济环境中，企业要能够在市场上真正获取战略竞争优势，必须时刻自我监视这样一个战略性激励问题：“我们具有持续创造和不断提高价值的能力吗？”只有明确和解决了这个问题，才能全面了解内部组织流程和员工人力资源状况，同时兼顾外部顾客的需要和股东的利益，进一步回答“我们能够为顾客提供什么价值”、“我们能够提供什么价值”以及“如何更好地实现股东权益”等相关的一系列问题。这是企业作为契约网络中的利益相关者所必须具有的战略视界，是企业战略管理的精髓之所在。

　　总之，平衡记分法是以战略激励性为核心，可以将个人、团队和整个组织绩效贯通考评和整和管理的有效方法，是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石。

　　平衡记分法主要发挥了传统方法所不能起的平衡作用：外部衡量和内部衡量之间的平衡；所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；强调定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。

　　总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡记分法的实施概括为以下七个步骤：

　　（1） 建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义．使每一部门可以根据相关的业绩衡量标准去完成公司的远景与战略；

　　（2） 成立平衡记分法小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；

　　（3） 为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；

　　（4） 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量标准；

　　（5） 确定每年、每季、每月的业绩衡量标准，并与公司的计划和预算相结合。注意各类标准间的因果关系、驱动关系与连接关系；

　　（6） 将每年的报酬奖励制度与平衡记分法挂钩；

　　（7） 经常采用员工意见修正平衡记分法衡量标准并改进公司战略。

　　平衡记分法自身也存在着不足。运用平衡记分法的难点在于有一些条目是很难解释清楚或衡量出来的。财务标准当然不是问题，而非财务标准往往很难建立。确定绩效的衡量标准往往比相象的更难，企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量标准有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡记分法却不能指导管理者如何提高绩效，从而达到预期的战略目标。

　　当组织战略或结构变更的时候，平衡记分法也应当随之进行重新调整。而负面影响也随之而来，因为保持平衡记分法随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

　　平衡记分法的另外一个缺点是执行困难。一份典型的平衡记分法需要5—6个月去执行，另外再需几个月来进行结构调整，使其规则化，因而总的开发时间经常需要一年或者更长。衡量标准有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量标准。

　　从实践经验来看，平衡积分法主要适用于具有以下特征的企业：

　　（1） 面临竞争压力较大且压力为其所感知的企业；

　　（2） 以目标、战略为导向的企业；

　　（3） 具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业；

　　（4） 成本管理水平较高的企业。