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目前市场上知名的人力资源管理软件厂商有十几家，其中包括像Oracle、SAP这些国外著名厂商，其它不知名的供应商可能有上百家。如此纷杂的态势不由得让人又想起了十几年前中国财务软件市场。如今，历经多年大浪淘沙的财务软件市场已日趋成熟。
而在中国HR软件市场，一切还刚刚开始……
“土”、“洋”之争
与财务软件不同的是，国外人力资源管理软件备受中国各大企业的青睐。2001年年底，上海浦东发展银行和SAP就实施全套mySAP.com模块正式签约。根据规划，在2001至2002年间，浦发银行将首先在全行实施SAP人力资源管理系统（mySAP HR）。而早在1999年，无锡小天鹅已引入了SAP的ERP系统，今年1月，SAP又牵起了太太药业的手。
最初浦发银行曾与国内某eHR供应商有过接触，但最终还是选择了“昂贵”的SAP。当然，SAP产品的性能毋庸置疑，它在全球各大银行的实施经验也是强有说服力的一点。对此，申刚正认为：“实际上SAP的产品并不一定适用于中国企业，企业选择SAP可能是它品牌的一个宣传：我用的是SAP，所以我的管理是和国际接轨的。这种观念在中国很多大的好企业中都存在。”
“国外的软件在理念设计上相当诱人，时常会让企业感到耳目一新。国内某eHR供应商曾有过这样的经历，当产品演示已具备一定竞争力时，一旦遇到Oracle这样的对手，他们对理念的宣导会彻底征服客户。然而，诱人的理念不一定是适用的理念。国外工业化业已完成，整个管理模式很先进、成熟。而中国所有企业正处摸索阶段，所以当这些理念落到实处时，与中国大部分的企业实际情况有差距。中国企业在看到国外一些现成的先进经验时很愿意去吸收，但是毕竟有个过程，不只是技术的问题，还有更深层的文化问题。
“国外著名软件在中国已经有了很多不甚成功的案例，企业花了几百万、几千万，但只用到其最简单的人事信息管理功能，即便如此，其中还可能有一部分是不符合中国国情的。所以，国外软件到了中国必须有一个本地化的过程，因为大多数国外软件商不可能把研发的工作交给中国人来做，他们也不会为中国专门做本地化的版本。
“国内同样有一批做得比较好的eHR厂商，他们能够解决国内企业的绝大部分问题，和国外的软件厂商比起来，他们熟悉中国的经济环境、企业管理，有自身的优势。”
“同城大战”
本土软件除了要积极应对国外软件的冲击，它们之间的也异常激烈。非但如此，用友和金蝶又将手伸到了HR软件市场。用友正准备收购一家eHR厂商，而金蝶的人事软件产品已于今年4月面市。
HR软件是一个新兴的市场，还没有更多的技术、价格标准来规范这个市场，对很多公司而言，他们觉得门槛并不高，所以很快切入。而且，他们都希望其产品能站稳，所以有时候其定价不是基于价值，而是基于他们生存的需要，造成的局面是各厂商的报价过于悬殊。申刚正举了个例子：“我们在有些地区，一个项目已经准备签合同了，但是当地有些企业可能提出免费向客户提供产品，虽然客户并不一定会选择它的产品，但他可以藉此来压低你的价格。”
在这种情况下，国内某eHR供应商的原则是不参与无序竞争，而后也逐渐调整市场策略，定位于高端市场，因为高端市场的用户会比较成熟和理智。同时，申刚正认为，这种竞争也有它的好处，当市场在萌芽、发展阶段，产生了很多供应商，让用户和市场决定哪些供应商可以继续生存、发展下去，必然是留下一批优质的、优秀的企业。
随着软件产品越来越多，另一问题随之浮出水面，厂商各自有各自的产品、技术标准。对此，申刚正曾建议，软件产品相互之间应该形成比较规范的数据接口以及流程上的一致。
当记者问及，技术标准可以由厂商共同协商解决，还是需要第三方机构出面。申刚正坦言，国内某eHR供应商曾经有过这样的提议，建立厂商间的联盟，但似乎不太可能。所以，厂商之间无法达成技术标准上的一致，而需要中立机构、第三方机构来牵头，比如相关政府部门。
正如申刚正所言，市场需要有人来启动、引导。如果市场是处于一种无意识状态的话，所有厂商都会做得很困难。大家应该共同培育健康的市场，凭自己的实力，总能找到你的位置。
HR+IT+咨询
无论是“土”、“洋”之争，还是“同城大战”，软件产品的功能是决定其能否生存和发展的首要条件。申刚正认为，一个优秀的产品最关键的是在于找到HR管理的理念、运作体系与IT的结合点。信息技术和人力资源管理是两个不同领域，软件厂商既要理解人力资源管理，又要理解哪些层面的东西是可以信息化的，找到两者的最佳契合之处。
“人力资源管理分不同层次，有战略层，更多时候是在规范化的平台、流程上进行日常工作，还有就是进行战略性的人力资源管理。信息技术与人力资源管理的结合首先在于让例行性工作大大压缩，然后通过数据的积累、信息的挖掘来支持人力资源战略性的规划。比如，一个大的集团要很清楚地了解目前整个企业的薪酬状况以及和外部薪资状况的比较，人工的方式是很难直观地得到，而信息技术能很方便地帮助企业进行判断。但信息技术是去支持人力资源战略的制定，它并不能完全支持战略的实施。
“同时，没有一家厂商可以帮助客户解决他所有的问题。HR软件中有很多子系统，如人才测评、职位分析、招聘系统等，这些领域需要有专业的人员进行专业技术操作，而这些专业知识、技术并不是IT厂商的擅长。所以一方面，细分的不同领域的供应商之间彼此应该建立一种联系。比如人力资源管理系统可以和招聘网站实现数据交换，企业在招聘网上发布招聘信息，应聘者的简历就可以通过数据接口直接导入系统。另一方面，HR软件厂商必须要和专业公司合作，如eHR厂商可以将流程信息化，但绩效指标的设立需要用户自己或者用户和咨询公司共同解决。
“在技术上，软件供应商需要寻求合作，当它深入到企业内部管理时，亦可以与专业咨询公司合作，以寻求最佳的解决方案。因为，全面实施eHR系统要分几个阶段。第一个阶段是先解决非管理层面技术性的问题，如提高工作效率、改善流程。第二个层面上升到管理技术层面，如果企业自己做不了，最好由咨询公司做，如绩效管理中绩效指标的设立、对关键员工胜任素质模型的建立。
“国外的很多ERP、HR软件厂商均是请咨询公司去实施，比如普华永道实施的是SAP的产品。他们第一步是将咨询作完，然后再实施技术的解决方案。”
企业的人力资源管理是一个综合问题，作为HR软件厂商需要集合各方智慧和擅长才能真正给企业带来适用的、卓有成效的解决方案。
