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经过认真实施考评之后，作为一个完整的绩效管理系统来说，绩效考评还未真正完成，还需要对考评结果进行细致分析并将考评结果反馈给被考评者，这样才能保证绩效考评的系统性和完整性。
一、绩效的诊断
(一)绩效问题的诊断
当员工没有达到目标(或标准)或者评级不高时，就需要主管人员根据考评结果进行绩效诊断，从而确定其成功或不成功的原因。绩效诊断可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用。绩效考评结果的诊断既是解决问题的过程(逻辑过程)，也是人与人交流的过程(团队合作的过程)。在绩效低下或出现绩效问题时，为了提高绩效，主管人员应该：
(1)意识到绩效差距；
(2)搞清楚差距的性质和严重性；
(3)找到这种差距可能的原因，包括系统和个人两方面的原因；
(4)设计出消除产生这种差距原因的工作计划；
(5)实施计划；
(6)评估问题是否解决。
(二)绩效考评的诊断
对绩效考评的诊断，是为了利用绩效考评来形成企业内部的学习与改进模式，同时也包含对现有绩效考评制度中的不足与改进方向的评估。
企业在绩效考评管理中建立学习与改进模式的控制点主要从两个方面来设计：
一是绩效考评制度的实体内容，如指标上有什么可以改进的，如何更加有效地建立和培育企业价值观等。
二是绩效考评制度的程序，如操作流程有什么可以进一步简化的，如何做到更有效率等；或者，如何提高绩效管理系统的操作效率，如何更大限度地使用企业管理信息系统等技术手段来支持绩效管理等。
具体来说，绩效考评的评估控制点主要包括：
(1)绩效考评制度的设计思路、激励方向与企业价值观；
(2)绩效考评指标的准确性、透明度水平；
(3)绩效考评流程或程序的完整性与逻辑性；
(4)贯彻绩效考评理念的程度与偏离程度。
其中，绩效考评结果的公平程度是一项重要的评估指标。此外，评估的控制点主要集中在以下领域：评价者熟悉员工的工作或岗位职责，双向沟通机会，标准如一，评估前对员工工作背景有所掌握，员工有评价质疑或辩驳的能力和机会，等等。
二、绩效的反馈
只作考评而不将结果反馈给被考评者，考评便失去它重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评反馈包含三个基本要素：内容、自我和他人。内容要素集中在反馈的准确性，相关信息，特定行为，积极的和消极的行为两方面，共享的观念等；自我就是问自己，“反馈有帮助吗”，“我能够怎样更有效的传递反馈”等；他人就是交流，关键问题在于信息接受者的接受能力，反馈价值等。
从这三个角度出发，采取适当的沟通策略和措施可以提高反馈的有效性。
(一)反馈内容的呈现形式
反馈内容的呈现基本上有三种形式：评语式、表格式和图示式。每种方法都有自己的优点和不足，我们可以根据具体的需要，选择恰当的呈现形式。
1、评语式
由考核者依据考核结果及其他有关材料用语言文字对被考评者作出结论性评定。这种以定量为基础的定性描述，具有形象化特征，有助于对被考评者总体印象的形成。
在进行评语式的表达时，应注意以下几方面：评语应针对同一考评标准来表述；评语应体现出被考评员工的个性特征；评语应注重被考评员工考评期内工作情况的变化；员工个人评价应与整体评价相结合；评语中应包括预测评估。
评语式表述方式的优点是能把考评对象的独特性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地报告介绍，既可以全面而论又可以侧重描述某一方面，灵活机动。其缺点是容易出现各位被考评人的评语雷同化现象。
2、表格式
表格式即以统计表的形式表示员工的考评结果。统计表的形式可以多样化，既可以是反映局部考评成绩的单项表，也可以制成反映总体考评成绩的复合表。
格描述法的优点是：言简意赅，可比性强，直观醒目。但它不能从总体上全面反映每个员工的具体情况。
3、图示式
几何图形来表示被考评者的考核结果。具体又可以分为柱状图、圆形图、分布次数图和曲线图等几种，其中又以柱状图和曲线图用得最为广泛。图示式的优点是简单明了、直观性强，但同样存着信息损失量大，只能了解总体情况的缺点。
(二)反馈操作的原则
反馈主要是将考评发现的问题告知被考评者，以求得对方在今后此方面的改进。此外，反馈的内容又与随后的惩罚措施有联系，所以颇为敏感，但却又是不可缺少的。因此掌握好反馈中谈话的技巧或艺术十分重要：所以，反馈的内容不可避免的会带有一种批判性，所以反馈往往容易引起面谈对象的某种程度的心理抵制。遵循一些原则，往往可以有效地避免这些心理阻力。
1、对事不对人
焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上，不要过于责怪和追究当事者个人的责任与过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评较易引起反感、强辩与抵制，无法就达到考评的真正目的；所以要强调客观结果。例如一位计划科科长在讲评手下一位组长绩效缺陷时说：“你们组的计划工作这回可很不理想啊，你瞧瞧这些数据，你们这次是全科任务完成得最糟的一个组，是不是?”就比当头一句“你这人真是很差劲!”效果好得多。考评者要表明他所关心的是哪方面的绩效，再说明下级的实际情况与要求的目标间的差距；要上、下一起来寻找差距。
2、谈具体，避一般
不要作泛泛的、抽象的一般性评价。要援引数据，列举实例来支持结论。例如，上面那位计划科长对他手下的组长，若只说“你对计划工作根本不重视，太不认真”，就不如说“你上次要求追加预算，增拨设备，还要增加加班工时，当时事态紧急，我是批了，但你们事先为什么没仔细考虑，预料到这种可能情况?这说明你们的计划做得很马虎。”要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距之所在。
3、不仅找出缺陷，更要诊断出原因
这点常被人忽略，常是发现问题后马上追问：“该咋办?”这就绕过了对病因的挖掘，而制定措施成了无的放矢，不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出所应采取的措施。要引导和鼓励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续找原因，直到找准为止。
4、保持双向沟通
共同解决问题必须是个双向的过程，不能上级单方面说了算，让他主宰一切，教训下级。这样只会造就傀儡，不能造就人才；只会激起抵制心理而不是对克服缺点的热情。
5、落实行动计划
绩效面谈只有获得改进的实效才算成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出干巴巴的几条，而要多制定一些备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要的行动计划上，而且由谁干、干什么、何时干，都得逐一落实。计划要写成书面的，还要强调改正缺点的好处，使计划带有激励性。
(三)几种典型反馈情况的处理
针对不同的人，采取不同的反馈策略，有助于避免或消除对方的抵制心理。下面是对一些典型员工的反馈处理情况：
1、优秀的下级
这种情况最顺利，但考评者要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急于承诺晋升或奖励等事宜。
2、无显著进步的下级
考评者应开诚布公，跟他讨论是不是现职不太适合他，是否需要更换岗位。要让他意识到自己的不足。
3、绩效低下的下级
导致绩效低下的原因可能有多种，例如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件恶劣等。必须具体分析，找出真正的原因并采取相应措施。切忌不问青红皂白，就将问题的原因归结于下级。
4、年龄大、工龄长的下级
对待这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻且资历浅的人后来居上，自尊心会受到伤害。或对他们未来的出路或退休感到焦虑。要给予他们充分的尊重，肯定他们过去的贡献，耐心且关切地为他们出谋划策。
5、过于雄心勃勃的下级。
有雄心是好的，但不可过分。雄心过于膨胀的下级常常急于希望被提升和奖励，但他们此时还没进展到这种程度，对他们切忌乱泼冷水，要耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们离晋升还有一定差距，跟他们共同讨论未来进展的可能性与计划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升；要说明努力进步，待机会到来，自会水到渠成的道理，
6、沉默内向的下级
这种人不爱开口，对他们只有耐心启发，通过提出非训导性的问题或征询意见的方式，促使其作出反应。
7、容易发火的下级
对这种人首先要耐心地听他讲完，尽量不马上与他争辩和反驳。从他发泄出的话语中辨别出其气愤的原因，然后与其共同分析，冷静地、建设性地找出解决问题的办法。
三、绩效考评结果的应用
绩效考评并不是为了履行某种组织程序，绩效考评是服务于各种人事决策的。因此，考评结果应该积极地用于各种人事决策或组织效能的提高中。具体而言，考评结果可应用于如下一些方面：
(一)在员工绩效改善方面的应用
服务于员工绩效的改善是考评的根本目的。一般而言，利用考评结果来改善员工绩效至少包括如下三个步骤：
1、明确差距
要改善员工绩效，首先要明确员工绩效的差距，要让员工明白自己在哪些方面存在差距，这些差距究竟有多大。差距可通过员工工作目标与实际工作绩效相比较来寻找，也可以通过员工与员工之间的相互比较得到，或者是将员工的工作绩效与同行的平均水平相比较。
2、归因分析
归因分析是研究差距产生的原因。绩效差距产生的原因可能是多方面的，但归纳起来不外乎两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度；而外因则是指工作环境、组织政策等。归因分析具体可通过以下几个方面来进行：①能力，②工作的兴趣，⑧明确的目标；④个人的期望；⑤工作的反馈；⑧奖励；⑦惩罚，⑧个人晋升与发展的机遇；⑨完成工作必要的权力。
3、改善措施
通常，管理者对低能力、低绩效者所采取的措施往往是辞退、再培训或惩罚，而对于由外部环境或条件引起的低绩效情况，则应努力改善工作环境与条件，或改变组织政策。以下是一些较为有效的方法：
(1)正强化
正强化是指当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。该方法要求首先根据工作分析，建立一个工作行为标准体系；然后建立一个绩效目标体系，该目标体系具体明确，必须富有一定的挑战性；员工的绩效达到目标要求时，立即实施正强化。
(2)员工帮助计划
员工帮助计划主要是帮助员工解决工作中一些习惯性的缺点，而这些缺点是影响他们绩效的主要因素。这种计划在实施过程中，必须得到高层管理者、部门主管和员工本人三方面的密切配合。
(3)员工忠告计划
这种方法常用于员工经常出现低绩效，且正向强化不起作用的情况。这种方法首先要确认经常出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等，并对记录的信息进行分析处理；其次，主管人员要让这些员工意识到问题的严重性，并使之熟悉组织的绩效标准：若这些低绩效员工不能主动改进不足，提高绩效，主管人员则要与之进行面谈，帮助其找出原因，给予必要的建议和忠告；若仍达不到预期的效果，则主管人员、主管人员的上级与低绩效员工三方进行面谈，并限期整改；若限期内整改无效，则可号令其停职反省；若还无绩效提高的迹象，则需解雇该员工。
(4)负强化
不同于前三种方法，这种方法是一旦员工出现不希望出现的行为后，立即给予惩罚，防止该行为再次发生。在使用该方法时要注意：惩罚要根据具体情况有轻重之分，如首次违纪，给予口头警告，第二次违纪给予书面警告，第三次则给予降职处分，第四次就解雇。惩罚要做到公平及时，对事不对人。不公平的惩罚可能引起员工的不满，而处罚不及时很容易就会失去处罚的意义。
归根结底，绩效考评过程是一个反馈的过程。评估信息若得到有效反馈，则劳动生产率可提高10％～30％。这对提高劳动生产率来说，真不失为一项成本低廉的上策，但这需要管理者对此作出努力。
(二)在绩效薪酬方面的应用
考评结果的应用是多方面的，多数企业绩效管理的目的是为了决定绩效薪酬的分配，侧重于绩效管理的激励功能。实际上，考评结果几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域。与激励机制相联系的绩效薪酬制度从理论上看起来很实际，也非常合理，但操作起来却感到难以发挥效用。但是，如果绩效考评结果不与薪酬管理挂钩，那么绩效考评的效果就会降低一半。考评成绩与薪酬的关系是非常紧密的，几乎所有企业的绩效薪酬都可以按照绩效成绩来进行计算和分配。下图是某企业绩效成绩在薪酬方面的应用实例。
绩效薪酬=奖金基数×层级系数×K1×K2×K3
注：1、K1表示企业的季度业绩系数(0.5-1.2) 2、K2表示部门的季度业绩系数(按实际数据计算)
3、K3表示个人的季度业绩系数(0.5-2.0)
图5-8 绩效薪酬与工作业绩的关系
(三)在人才选拔、职位调整方面的应用
绩效考评一方面需要借助评估者与员工的沟通和反馈来实现管理效率，另一方面需要以薪酬管理的奖惩制度来维持其威慑力。奖惩制度可以通过薪酬的多少来实现，但也需要配合相应的职位升迁晋级和处分降级来管理。因此，企业应当将绩效考评当作选拔人才的管理手段来实施。按照绩效成绩进行调整，包括晋升、降职和末位淘汰等。表5-1是某企业绩效成绩在职位调整方面的应用实例。对违反合同的惩罚就是对遵守合同的激励。同样地，对不满足或长期不满足绩效考评要求的员工的适度的惩罚，会构成对满足绩效考评要求的员工的激励。对于长期不满足绩效考评要求的员工，可以考虑对其实施“绩效改进计划”，在某个时限内(如30天或60天内)达到绩效改进目标，并研制详细的培训和行动计划，由直线主管负责指导。绩效改进计划完毕后进行评估，合格者继续留用，不合格者辞退。这是面向基层岗位员工的绩效改进计划。面向中高层管理员工，企业需要在绩效管理计划中列明对绩效考评不合格者的管理办法，形成通过绩效考评选拔中层管理者的淘汰制度。
(四)在培训与开发方面的应用
从组织的角度来看，通过绩效考评，可以有效的反应员工在某些方面的不足，可以使员工培训更有针对性地进行；同时，通过绩效考评，也可以发掘员工的潜能，可以为员工的进一步培养与开发作准备。针对考评结果，管理者可以和员工一起讨论和制定个人的改善或发展计划，并把员工发展目标和组织发展目标，员工的职业生涯与组织生涯有效的结合起来。所以，大多数企业都为那些业绩优秀的员工安排一些学习进修或培训深造的机会；而对那些业绩不好的员工则进行有针对性的培训与改善计划。
从个人角度来看，由于绩效考评结果强化了员工的工作要求和目标，这可以使员工的责任心增强，逐步加强和完善自我管理；同时，这种员工自我管理的加强和组织有针对性的培训与开发，使得整体的工作绩效进一步提高。
