《顾问经验》人才管理 状况模拟解惑篇

　　谈到机制，不少企业即便按部就班地建立制度，做了不少努力，效果却不如预期，问题出在哪里？华信惠悦上海分公司副总经理暨首席顾问王少晖 (Sharon Wang) 在企业内部及顾问咨询领域都有丰富的实战经验，我们请她针对在人才管理过程中所遇到的不同状况，一一击破…

　　我们企业去年经历了新一轮的改革，优化了原有的业务流程和组织结构，人力资源的各项基本制度也日趋完善。可是，近来经常听到有员工抱怨在公司里没有发展，几个部门都有业务骨干跳槽了，短时间内还真难找到合适的人来补充，真让我大伤脑经，有什么办法解决吗？

　　王：企业在建立并夯实了诸如职位、薪酬和绩效这些人力资源基础体系后，就应当将人才管理提到日程上来。根据资源配置、人才类型及组织准备度的状况，企业在不同阶段可以提出不同的人才管理议题，比如继任规划、任职资格、人才评估、培训发展、招募选拔、领导力发展等等。议题不同，但都会围绕三个核心内容：人才标准、人才评估和人才发展。

　　人才管理不是一个单一的、一次性的项目或活动，而是个系统的、持续的工程。说它系统，是因为它与人力资源的各个基础模块有着有机联系；说它持续，是因为它必须通过行动、监控、调整和评估的管理过程才能发挥作用。所以，企业在进行人才管理体系规划和构建时要综合考虑与原有系统的配套，不能成为“孤岛”；同时要建立跟踪衡量和优化机制，确保它的有效性。

　　这里还要强调一点，企业推行人才管理项目时要从企业主和员工“双赢”视角来考虑。如果不做沟通，“一厢情愿”地推出一些所谓人才管理的项目很可能得不到员工的认可，那也就无法产生应有的价值。说到底，人才管理是要通过一套健全的机制最大限度地发挥“人”对组织的价值，从而实现业务目标。

　　我们企业这两年业务蒸蒸日上，今年年初我们根据市场预测和研究的结果制定了用3年时间?将业务规模扩大一倍的业务目标。现在最让我发愁的是上哪找那么多合适的人才？人才要能够“快速复制”就好了。

　　王：中国经济的快速增长使人才的供求矛盾日益突显：一方面，快速发展带来人才需求加剧；而另一方面，企业和市场没有时间也没有耐心培养人才，人才的有效供应不足。于是大家都想通过挖角“速”获人才，其结果是人才心态的日益浮躁，劳动力成本的日益升高。

　　对于一个有长远发展规划的企业而言，踏踏实实地构建和疏通“人才管道”才是长久之计。人才培养是个系统工程，需要一定时间的积累。然而，当你掌握了某些内在规律、汲取了一些优秀实践，就可以事半功倍，是所谓快速发展环境下的“人才速成”、“快速复制”。这里我简单总结了十六个字，供大家参考：标准清晰，内外一致；关键人才，优先培养；边做边学，快速实践；发掘潜力，提前使用。

　　我们公司人力资源部前几年找咨询公司做了全公司的核心能力和领导力模型，主要用在对员工的能力进行评估并作为制定发展计划的依据，可是半年多下来，大家都说这套模型中看不中用，不能真正反映各个岗位对员工素质的要求。现在成了“鸡肋”，用也不是不用也不是。能力模型到底有用没用？

　　王：能力模型并不是一套“模型”而已。从大的方面看，它指企业的用人标准；从小的方面讲，它指具体岗位的胜任力要求。完整的能力模型应当包括了核心能力、领导力以及职能能力。上述的问题很可能是缺乏对职能能力的考虑。

　　核心能力和领导力模型的建立，能给企业文化价值观的塑造、领导管理能力的提升带来很大的价值。职能能力的价值则在于明确胜任每个职位（群）所需要的知识、技能和行为的要求。比起传统的岗位说明书所要求的学历知识、工作经验和基本技能这些门坎条件而言，职能能力模型的进一步整合提炼出区别普通绩效和优秀绩效的行为差异，能够帮助每一位员工清楚地了解到：要想在本职位干得比别人出色，你要具备哪些能力；要想发展到下一个职位，你要发展哪些能力。

　　前些年，很多构建能力模型的企业将关注点只限于核心能力和领导力。而近一两年，我们接到越来越多设计职能能力的邀请。每次我接到这样的客户需求，都要问一句：您准备用它来干吗？让我感到欣慰的是，几乎每位客户都可以明确地告诉我它的用途和目的或是梳理任职资格体系，或是优化培训发展体系，或是构建职业生涯体系… 越来越多的企业开始真正意识到能力模型对人力资源管理体系的支撑和优化作用了。

　　能力模型要用之有效，推行的方式也很重要。我的一个建议就是将它和绩效管理体系捆绑推行，既省时省力，无需增添员工和主管的额外工作；又相辅相成，将绩效结果和行为过程有效连结，把绩效管理从“赶鸭子上架”，转变为“自觉行动”，让员工自愿自发地了解要在哪些方面自我提升，从而达成目标、发展自己。

　　王少晖：

　　人才培养是个系统工程，需要一定时间的积累。然而，当你掌握了某些内在规律、汲取了一些优秀实践，就可以事半功倍。