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文∕林杰文 (Jim Leininger)，华信惠悦北京分公司总经理
如果您的公司正在实施一项高速成长的计划，很显然，众多管理者都会考虑一个同样的问题：如何吸引并留住人才。但是，在目前中国的劳动力市场上，人才需求的问题已经远远不是简单的“吸引并留住”，而是“融合和一致”…
在过去十年中，凭借高成长的预期，中国成为众多外国公司眼中的“乐土”。同时，高速的经济成长也给众多本地公司带来了发展良机。不过，严峻的现实是，众多公司都在为了实现预先设定的高成长而苦苦奋斗。这其中有一个关键因素就是在中国如何解决人才难题。至少在四份最新的研究报告中，都把人才问题列为公司在中国的运营中所面临的头号挑战。
在目前中国的劳动力市场上，人才需求的问题已经远远不是简单的“吸引并留住”，而是“融合和一致”。换句话说，就是“如何能够建立与公司业务规划相融合，同时还与成长目标相一致的人才战略？”这意味着在中国的所有公司必须以一种更宽广的视野来看待人才问题，意指在劳动力规划、团队规划、聘用和员工培育方面要有全新的视角。
中国的人才大战
中国拥有全世界最难操作的劳动力市场。跨国企业正蜂拥而至，在过去的4年中，平均每年有4万家企业进入中国。与此同时，中国的国内公司也正在转变他们的组织结构以提高竞争力和吸引力。这种富有挑战性的劳动力市场不仅造成了异乎寻常的高流动率和薪酬增长。很多公司会强行提拔一些尚未做好准备的员工，让他们获得升迁，进入领导职。当出现挑战时，这些员工就会丧失动力并离开公司，进一步加剧了人才的短缺。
调整人才管理的整合和一致性
中国劳动力市场的种种挑战，突显了有效的人才管理的重要性。但是，无论如何这并没有改变一些基本的原则。为了获得成功，企业必须确保各项计划都与业务战略连结，且与全面的人才管理相融。
对于正在经历异乎寻常的发展和成长的组织，华信惠悦建议企业应将人才发展方向和人才管理相结合，才能产生良好的人才成果（图一）。对于那些锁定高成长目标的公司来说，在上述的每个方面中都包含了挑战和关键成功因素。
人才发展方向
业务目标。传统的人才管理方法从一个清晰的业务战略开始，然后，再确定人才战略如何支持业务战略。然而，对于定位在中国成长的公司来说，公司首先要自问：“中国有什么样的人才？”然后才是“我如何能够利用这些人才在中国进而在其它地区开发创新的成长模式？”
最重要的是，在中国不断变化的商业市场条件下，企业要从长期的角度考虑在中国的业务性质。在中国的公司需要更加认真地对待下列问题：
哪些监管政策或者环境变化会影响到企业的长期运作？
您的企业将做出何种改变以顺应这种变化？
战略劳动力规划。在中国高速成长的战略不仅提高了对战略劳动力规划的需求，同时也带来了这方面的挑战。当然，最直截了当的问题就是：我们能在哪里找到我们所需要的人才？但是，如上所述，如果您不知道企业的未来要走向何处，要如何进行下一步操作呢？受市场状况影响，劳动力规划的重点已经发生转移：
在制定企业战略时，必须具有前瞻性思考；
确保长期企业规划的合作方法，包括组织内不同职能之间的合作；
重视人才的质量规划。高质量的人才能够适应不断变化的业务需求。
战略劳动力规划的有效实施，是在中国获得长期业务成功的关键因素。它可以通过业务分析，掌握人才需求的先机，协助企业控制劳动力短缺和不平衡的风险。另外，还可以确保以适当的成本获得并使用适当的技能。
融入文化和价值观。在中国的许多外资公司都经历过这样的挑战，如何将跨国公司的企业文化与中国的本土商业环境相融合。而对于中国国内公司来说，文化挑战更加严峻。国内业务的快速发展以及人民币的升值使得海外投资变得愈加令人心动，但将典型的中国式管理实践应用到海外去的过程中则会遇到众多挑战。聪明的公司总是想方设法吸引那些能够与其公司价值观产生共鸣的员工。
人才管理
在设定了人才方向之后，成长型公司在人才管理过程中，还需要考虑一些特殊的挑战。
人才定义。在中国，对您的业务所需的各种人才类型进行定义尤显重要，领导型人才、核心技术人才等等。另外，随着业务的增长，您将需要掌握现在以及将来需要什么样的能力。还有，尽管你有一整套的全球能力，但是如何将其应用到中国业务，或者在中国的环境中，它们会“变成什么样子？”，仍然需要仔细加以斟酌。
人才获得。在中国，留住人才是非常困难的事情，尤其是对于那些面临业务快速扩张压力的公司来说。市场上没有充足的合格人才供应，再加上中国的高流动率更加剧了这种压力。为了在人才获得阶段胜出，公司必须保证自己的资源战略是具有前瞻性而不是反应型的，必须是与长期业务需求而不是短期需求相挂钩。此外，一个包含专门标准和成功措施的高效流程将大大提升人才获得目标的实现机率。
人才培养。由于对人才的强大需求，许多公司都着眼于人才的内部培养，希望从长期培育战略中获益。但是，对于成长型公司来说，其业务需求往往是多变的，再加上人员的高流动性也降低了这些培育计划的回报率。如果公司希望在这方面取得成功，他们就必须保证在培育计划和个人业绩表现及其在组织内的升迁之间有明确的关联。另外，除了技术面的能力之外，对于可广泛应用的技能如领导力和解决问题的能力等也不容忽视。最后，中国的营运与全球营运的关联度会日益提高，所有公司都需要探索新的方法，以便与全球的培育计划相融合。
人才配置。如果公司的人员规模发展很快，那么在不同业务部门之间进行不同员工的有效配置将变得非常重要，尤其在领导力梯队规划。建立一个新的业务领域，或者大力扩展现有的业务，都需要特殊的领导能力，但这种能力在中国不易找到。再加上流动性高的隐忧，更加需要建立一支具有很强内部机动性的劳动力队伍。
如果做好人才的培育，那么即使不在他们专长的领域内，这些人才应当也有能力适应新业务。因此，需要创建一套人才灵活流动的制度，使得不同的业务部门能及时沟通人才需求。这个制度需要由高阶管理者推动，由生产线经理来掌握。而且，各个经理必须有开阔的思路，要为整个组织培养核心人才，而不仅仅是为了某个部门。
人才评估。评估人才应当同时包含能力评估和业绩评估两方面。
考虑到中国劳动力市场的特殊环境，在高成长的行业对人才进行评估时还必须牢记下面几点：首先，确保同时考虑能力和业绩，因为那些拥有良好能力，但却业绩平平的人很可能是“合适的人在一个错误的位置上”。可能在您不断扩张的企业中，还有一个更适合这种人的位置。另外，需要鼓励经常性的信息反馈，包括正式或者非正式的讨论。
人才奖励。在中国的人才管理领域中，薪酬的攀比心理是最常见的麻烦。炙手可热的劳动力市场催生出很多员工对加薪和奖金的高期望值。但是，仍然有一些方法能够帮助各个在中国的公司提高他们薪酬计划的管理效率：
增加对薪酬计划进行沟通的数量和质量。生产线经理和其它的高阶管理人员都应当是沟通计划中不可分割的一部分。
确保奖励计划与人才管理的其它各个方面相关联。
在个人业绩和奖金之间建立明确的对应关系。
核心员工的奖励计划必须是创新灵活的。一般来说，努力留住员工应当是一个目标，但是，这并不符合中国劳动力市场的现状。更重要的是必须留住合适的人才，而不是所有的人才。
人才成果
当然，对高效的人才管理计划来说，最终的衡量标准就是对业务成果的影响。但是，在中国，业务成果与“人才成果”是同义词。华信惠悦在中国开展的战略性奖酬调查发现，业绩表现良好的员工的流动性要远远低于其它员工。对人才培养和关键致胜因素的重视将在组织和个人两个层面上都产生良好的回馈。这也将提高员工们的归属感——员工们为公司成功而努力，对于在中国的那些成长型企业来说，还有什么比这更重要呢。
