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季孟勋( Michael Chi )
华信惠悦咨询公司台北分公司组织变革 ／人才资产顾问咨询经理暨资深顾问
根据Conference Board「CEO Challenge 2007: Top 10 Challenges」调查报告指出，超过四分之一的受访亚洲企业CEO表示，他们最关心的议题为：高阶主管的策略执行力...
笔者回想到，日前和一位台湾知名企业的总经理开会时，总经理谈到最令他头痛的营运议题：「虽然公司已经清楚和员工沟通过公司的战略目标是提升长期整体股东回报，但是很多部门主管还是不关心公司的股价是多少，而只关心今年可以提部门盈余的几成当绩效奖金。站在专业顾问的角度，你建议公司应该怎么做?」
「执行文化铁三角」内其中一环便是「 强化战略目标达成的奖酬制度」。度”。由于高管对公司整体绩效有举足轻重的影响，且其视野需要更长远，高管薪酬制度的设计理念、架构、工具及管理流程，都应该与员工奖酬制度有所不同。以下，笔者将从“经营者”、“投资者”、“人才市场”及“法规环境”四个视角来讨论高管薪酬设计，以及导入高管薪酬制度对台湾企业的预期效益。
经营者视点
对经营者来说，好的高管薪酬制度应该强化战略的落实，设计时应掌握“市场连结”、“绩效连结”及“战略连结”的三大理念。
一、与市场连结
华信惠悦《2007/2008高管薪酬报告》(Report on Executive Pay)中指出，S&P 1500公司中，整体股东回报(Total Return to Shareholders)高于平均的企业之CEO的全薪，比整体股东回报低于平均的企业之CEO的全薪的企业数量高出75%，长期激励更高出300%。显见CEO奖酬水平与公司财务绩效高度相关（見表一）。
二、与绩效连结
进一步分析发现，由于美国企业的高管薪酬架构中与绩效挂钩的变动薪资占主要部分，这样使得公司财务绩效与高管薪酬发放水平亦是高度关联。报告中同时也指出，整体股东回报高于平均的企业之CEO的长期激励及全薪发放水平可达到目标的122%及109%，但整体股东回报低于平均的企业之CEO的长期激励及全薪发放水平仅为目标的45%及79%。
笔者观察，为落实绩效给薪的理念，有些美国企业选择将高管的固定薪资水平标杆在薪资市场中位数以下的水平，并减少未与绩效挂钩的福利及津贴。而在变动薪资制度的设计上，许多企业使用多元的年度及长期激励办法，以满足多元的奖酬目的，并设立与战略及职责连结的绩效目标，高管若达到绩效承诺，便以股票或现金发放予以奖励。
三、与战略连结
根据华信惠悦2007年的调查(Linking Executive Pay to Optimal Performance Metrics and Goals)，在美国Fortune250的公司内，“整体股东回报”是高管长期激励办法内最常见的绩效指标。但“整体股东回报”受投资人行为及市场预期影响而波动，不是高管所能控制的。因此，也有公司选择采用与“整体股东回报”有关联的项目如:ROIC，作为长期激励办法内的绩效指标(见图一)。
华信惠悦《2007/2008高管薪酬报告》同时指出，高管持股水平较高的公司整体股东回报，比高管持股水平较低的公司高出约30%(见表二)。此数据足以支持如果企业能有效利用股票奖酬来连结高管与股东权益，对提升公司绩效有正向帮助。为了强化高管薪酬与股东权益的连结，许多美国企业已经设立“高管持股水平规范”(Executive Share Ownership Guideline)，其中有些企业要求高管在尚未达到最低持股水平前，不得卖出公司配发的股票(Executive Share Retention Requirement)。
笔者认为，台湾企业应该依据本身产业属性及经营战略的不同，找出与“整体股东回报”有高度关联性的、同时与高管职责连结的指标，再将其绩效结果与高管年度或长期激励的发放水平连结，以强化战略目标的达成。
投资者视角
由于高管薪酬与股东回报有高度关联，公司董事及机构投资者对企业高管薪酬制度健全与否也相当关注。根据华信惠悦在2008年对美国162位董事及72家机构投资者所做的意见调查(Report on Directors’ and Investors’ Views on Executive Pay and Corporate Governance)，约6成的董事及9成的机构投资者认为高管的奖酬水平过高，而且认为企业应该强化高管薪酬与绩效的连结，及高管的奖酬治理(公司治理的一环)。
随着台湾资本市场的开放，外资机构投资者已经成为不少台湾企业的主要股东，而有些台湾企业甚至选择到海外股市挂牌。因此，笔者认为，导入健全的高管薪酬制度有助于巩固外资机构投资者的信心及提升投资意愿。
另外值得注意的是，过去台湾企业在年报内仅需要披露所有高管薪资加总及各薪资级距内的人数，但是今年起需要在年报内披露各薪资级距内的高管姓名，而未来更可能需要披露高管个人薪资。在这样的趋势下，企业应该考虑设计高管个人的绩效合约，强化个人绩效与奖酬的连结，以避免未来无法向董事或股东说明个别高管薪酬水平合理与否的情况。
人才市场视角
随着台湾企业的国际化，高管人才竞争市场也将不再仅限于台湾，而有区域化甚至全球化的趋势。相较于亚洲及世界其它主要国家，台湾企业高管薪酬制度的建立较慢，而变动薪资架构内的奖酬项目或工具可能仅为单一的而非多元的。因此，台湾企业若能导入与国际接轨的高管薪酬制度，除了有助于激励高层管理者，也有助于吸引与保留这些高端人才。
法规环境视角
证券、会计、税务、公司治理及相关法规也是影响高管薪酬设计的重要因素之一。总体来说，最令人关注的是法规允许什么样的股票奖酬工具，对公司费用、公司税赋、员工税赋、及计划管理有什么影响，而主管机关审核办法的标准及流程又是什么。台湾目前的股票奖酬工具包含员工分红配股、员工认股权凭证及员工库藏股票转让，而未来也有可能开放限制性股票。
结语
高管薪酬制度是所有奖酬制度中最具策略性的，因为高管薪酬制度设计不单单是反映企业的经营战略，更能大大影响经营战略的实现。台湾员工分红费用化开始后，许多企业势必要面临调整奖酬制度的压力，必须将奖酬资源的效益最大化并维持在人才市场上的竞争力。笔者建议，企业应该把握此变革的契机，在厘清愿景及战略目标后，导入与市场、绩效及策略连结的高管薪酬制度，再搭配员工奖酬及相关人才管理制度，以提升组织执行力及整体绩效。
