手机版|
二维码|
文／杜建中 (Arthur Du)，华信惠悦咨询公司北京分公司咨询总监
目前，许多中国企业正经历着企业组织发展的转型阶段。在经历了早期的迅速发展之后，业务规模逐渐壮大。业务格局也逐渐由原先「单一产品、单一区域经营」朝向「多产品/服务、多区域业务经营」转变。企业组织也应当逐步由原先功能型的组织转向授权、协调型组织演变（见图一）。如何平衡产品/服务线、地区两者的经营关系是企业组织管理的主要挑战。
“多产品/服务、多区域业务经营”所面临的管理挑战：
最近，某公司张总向我提到，他觉得自己所管理的A公司需要进行一次全面性的组织变革，公司目前以职能为基础的总公司（负责研发、生产和售后支持）、28个区域分公司（负责产品销售及客户现场服务）的组织模式虽然符合公司草创期单一产品线的发展需求，但目前公司产品线日益复杂，使得原本组织架构的局限性日益凸显。
A公司在过去8年迅速成长，主要得益于X产品。该产品毛利润率在50％以上。但现在，受竞争对手模仿等影响，X产品的价格正急剧下跌。公司急需发展新的产品线业务，降低单一产品的业务风险。按张总要求，A公司研发部门进行了大量研发，并产生了几个不错的新产品，但地区销售公司仍倾向销售X产品。一方面是由于销售人员已经习惯X产品的销售；另一方面，新产品需要学习新的技术规格，而且新产品存在质量问题，客户抱怨较多。产品研发机构、区域公司在产品设计、生产制造、市场推广、销售、售后等一系列环节中的矛盾日益突出。
如何平衡产品线、地区经营的关系成了张总日益关注的问题。虽然张总曾试图通过会议或命令等方式解决产品、地区间的协调问题，但需要协调的事情太多、太细，效果并不理想。因此，张总考虑是否应当借鉴跨国公司产品事业部的组织方式，对公司实施一次全面性的组织变革，彻底解决这些问题。
三种典型的“产品、地区管理”组织模式：
企业需要平衡产品/服务线、地区经营两者关系的原因在于业务对产品、区域两个纬度的协调需求：
产品经营需求：市场竞争导致客户对产品/服务的专业化要求逐步提高，市场环境变化速度也日益加快，这些都导致公司需要按产品线组织以实现专业化运营、加快产品线的决策，以应对市场需求变化。
区域经营需求：虽然经济一体化正日益摧毁地区壁垒， 但区域协调的作用仍然不可忽视，尤其是中国企业多数已经习惯了按区域进行管理的运作方式。如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有全国而没有华北、华南、华东等地区，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
如何平衡产品、地区经营关系，取决于企业业务对上述两个纬度协调需求的强弱。在实践中普遍存在三种典型的模式：
以区域管理为主的「板块式管理」；
以产品/服务为主的「条线式管理」；
同时结合区域、产品/服务管理方式的「条块双线管理」
以区域管理为主的「总分职能式」或「板块式」管理模式（见图2）；
在这种管理模式下，企业的经营责任、权力、利益关系集中在区域分公司。区域公司内部一般按职能式组织进行构建，区域内的业务部门、职能部门的汇报、业绩考核、负责人的任免以区域分公司为主。总部业务部门或职能部门与区域相应的业务部门和职能部门是一种业务指导和管理的关系。
这是目前中国绝大多数跨区域经营多产品业务的企业普遍采用的模式，其优点是：管理关系清晰，区域的权责明确，贴近区域市场，便于收集区域业务信息并对市场快速反应，便于提供更好的客户服务，同时也有利于培养地区管理人才。其缺点体现在：不利于产品/服务线的专业化管理，易出现不同区域业务难以协调的问题，不利于总部对业务的管理和风险控制。
以产品/服务为主的“条线式”管理模式 （见图3）
在这种情景下，企业的责任、权力、利益关系集中在总部业务部门。区域业务部的汇报、业绩考核、负责人的任免以总部业务部门为主；区域分公司为区域的业务部门提供一种共享的平台，如信息系统、行政后勤等，这种共享的服务是需要以某种方式付费的，所以，区域分公司可以以费用中心存在，也可以是利润中心。
采用“条线式”管理模式的多是各产品、服务线的专业化程度很高且在价值链上缺乏共享性的企业。其优点是能够在相关业务领域提供专业化服务，有利于公司总部对业务条线的专业化管理和控制；其缺点是不利于调动区域分公司的积极性，不利于贴近区域市场并提供特定的区域客户服务。
同时结合区域、产品/服务管理的“条块矩阵式”管理模式 （见图4）
这种方式打破传统的单一线条的管理方式，区域分公司的业务部门或职能部门负责人同时受总部相关部门和区域分公司领导的双重领导，从而形成矩阵式的管理格局。实际的管理关系比较复杂：一种情况是把管理关系细分，总部业务部门和区域分公司分别负责不同的方面；另外一种情况是双重认可制度，如人事任免。
“条线矩阵式”管理模式是目前许多大型跨国公司采用的组织模式。其优点是结合了产品/服务线专业管理和区域管理的优势，同时调动产品/服务线和区域经理的积极性，既能提高专业化能力、又有利于区域客户服务；缺点是管理复杂程度提高，条块权责难以明确，决策难，效率低，协调成本高。
如何由“板块式”向“条块矩阵式”或“条线式”过渡
目前多数中国企业仍沿袭着以区域管理为主的“总分职能式”或“板块式”管理的组织。面临如何往能够强化产品/服务线专业管理的“条线式”管理或“条块矩阵式”管理模式演变。许多企业负责人也考虑借鉴跨国公司“事业部”式的组织实现转变。但由于缺乏对事业部内部运作机制及适用条件的详细了解，往往较难成功。
其实，由地区管理为主导的“板块式”管理向产品业务线管理为导向的“条线式”或“条块矩阵式”管理转变将面临巨大的管理跨度，企业若采用“一步到位”的激进式变革将遭遇巨大的变革阻力。本文建议企业负责人采用分阶段由“块”向“条”的管理转变。
“区域经营”向“产品经营”转变的途径
按企业经营责任、权力、利益关系由地区向产品线过渡程度可形成四个步骤（见图5）：
“区域经营”模式；
“区域为主，产品线为辅”的模式；
“产品线为主，区域为辅”的模式；
“产品经营”模式。
“区域经营”模式：
企业的经营责任、权利由总公司下达到区域公司，然后再由区域公司下达到区域的产品部门，考核激励机制的途径亦同。
“区域为主、产品线为辅“模式：
总公司经营责任、权利、激励考核存在两种分解途径。一方面由总公司向区域公司，再向区域产品部门分解，即“总公司－区域分公司－区域产品部”；另一方面也由总公司向总部产品部门分解，然后再向区域产品部门分解，即“总公司－总部产品部－区域产品部”。
“产品线为主，区域为辅”模式：
与前者类似。公司经营责任、权利、激励考核存在“总公司－区域分公司－区域产品部”、“总公司－总部产品部－区域产品部”两种路径。区别在于由产品线负责主要责任、权利、激励考核。
“产品经营”模式：
公司的经营责任、权利由总公司下达到产品事业部或产品公司，然后再由其下达到区域的产品部门，考核激励机制的途径也是相同的途径。
在企业由“区域型组织”向“产品型组织”过渡过程中，公司的权利、责任、利益关系将逐步由“区域”向“产品/服务线”过渡（见图6）。
实施变革时，不仅要厘清公司总部、区域公司、产品部门的关键责、权、利关系，还需要对其各自的具体职责进行详细甄别，并明晰他们在主要的业务流程、管理流程中的角色。才能保证新的组织模式能够在企业顺利运转。
“区域经营”向“产品经营”转变的配套机制：
实践证明，要成功实施由“区域经营”向“产品经营”的转型，企业不仅需要转变其组织模式、权责利关系等“硬件”因素，而且需要转变管理方式、企业文化等“软件”因素。同时，还需要在变革过程中进行大量的沟通、培训以促进变革的推进。
管理方式：
需要实现由原先“集权式”领导向“授权式”领导转变，由原先简单的上下级领导方式向业务线、地区双向领导、有机配合的管理方式转变
企业文化：
命令、服从式”的企业文化，向“团队式、协作型”转变
沟通/培训机制：
在变革开始前进行充分的准备，对变革可能遇到的阻力进行充分分析。明确并宣导组织变革的内/外部驱动力、变革目标，变革内容及对人员的能力要求等。并辅助相应的培训措施，将有助于变革的顺利实施。
