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今天几乎所有的国际大公司都希望在中国发展业务。它们中的大部分都会遇到寻找合适的经理人的困难，这些经理人应该既能使公司在中国盈利又能使之长期发展。这个问题现在也开始困扰希望在海外发展的中国公司。对于象TCL或联想这样的公司，仅仅收购著名的外国公司（汤姆逊，IBM的PC业务）是不够的。 他们还需要有足够的本国人才在一个完全不同的文化环境中发展业务。中国公司在海外的并购很少成功，而拥有一个能够在国外领导收购操作的人才储备的公司就更少了。
然而对公司来说，外派职员很昂贵又常常失败。在中国的西方公司里，很多中国员工怀疑他们的西方老板的工作能力和效率。不少中国公司的西方雇员现在也开始有了同样的想法。因此外派职员的工作必须准备充分，人员的选择也应专业和客观。
大部分中国经理人在去国外工作前并没有充分的文化上的准备。他们被选中首先是因为对公司管理层的忠诚，但这并不代表他们就一定能胜任在海外的工作。这就造成在工作中，他们往往难以处理与外国员工的关系，即使和亚裔员工有时也会有问题。双方的思维方式不同，管理方法也不尽相同。外派出去的中国员工常常会被孤立，有的甚至开始怀疑自己的工作能力。
ARCELOR公司，一个成功范例
就像大部分的国际大公司一样，最近更名为Arcelor-Mittal的Arcelor公司长久以来致力于在巴西，俄罗斯，印度和中国这样的新兴发展中国家拓展业务 。
于是Arcelor公司的人事部和ICM公司一起，合作建立的一套人才选择程序。该程序主要有3步：正确选择外派人员；给这些人员进行外派国文化背景的深入准备；最后人员抵达外派国后给予各方面的支持。
在外派人员的选择上，主要有3个原则：能够有多名合适的候选人；公司拥有一个富余的，有意愿的人才储备；候选人不仅在业务上，也在语言和文化能力上能够胜任。
给Arcelor的外派员工进行背景准备包括以下几方面：熟悉在海外工作的性质；培养在不同文化环境中工作的能力；以及针对某一外派国的文化背景介绍。
外派员工抵达目的地后，公司会帮助他与当地雇员一起建立一支多文化的工作团队，同时在外派的第一周内，对他进行跨文化工作的培训。
ICM公司在这一领域有25年经验并培训了数千名外派员工，我们认为，以上分3步走的程序能够有效地将外派者对外国的适应过程缓解为两个阶段。
ICM开发和负责的Arcelor公司的外派程序如下图：
要运行这样一套程序，自然会在公司内部碰到不少阻力及传统观念的抵制
6个要改变的传统观念
· “我们总是能找到一个候选人”。这话不错，但这唯一的候选人未必是最合适的。
· “对派往国的情况作个总体介绍就行了”。事实上对外派员工来说，最重要的是弄懂派往国的人是怎么工作的，当地的文化是怎样的， 尤其是被外派的员工即将承担的职务及那里的公司背景。
· “一个能干的经理人到哪里都能干”。这也未必，要知道一条淡水鱼到海水里就不舒服了！
· “只要让那个要走的人准备好就行了”。这是远远不够的， 适应是对双方而言的。不仅外派的员工要做准备，接受他的当地员工也要准备适应一个新的，从总部或集团来的管理方式。
· “让外派的员工到目的地后自己想办法”。这种做法有很大的风险，因为一个新任官员所做的头几件事能很快影响他的威信，他本人可能都不会察觉。因此被外派的员工可能在新上任时犯下重大的失误，而且往往令他的上级补救不及。
· “适应回国比适应外派容易”。但是很多调查显示，外派员工回国后往往经历很多被公司忽略的适应危机，半数人甚至在回国后两年内就离开公司。
成功的关键
25年来，能够克服以上障碍的国际性公司往往遵循以下10点做法：
· 提前统计愿意被外派的人员，避免“被指定”的候选人。
· 不仅评估候选人的业务能力，也考虑他们的语言和文化适应能力。
· 让候选人熟悉外派的性质，不隐瞒他们可能遭遇的个人生活和工作上的困难，从而让他们在知道后果的情况下做出选择。
· 提供给有家庭的外派人员的家人一次旅行机会，因为外派的后果要员工的家庭一起承担。
· 给员工提供外派城市或地区以及当地公司的特别背景介绍。
· 让当地员工也参与到迎接和支持新任管理者的过程中来。
· 在外派员工刚开始工作的一段时间内，对他进行实地培训，以便他能够理解公司环境，及时调整自己的行为。
· 充分地提前准备外派员工的回国事宜。
“幸亏有你们系统化的人事管理程序，我们才得以找到适合外派中国的员工，这是我们以前从未考虑到的。”
吉尔 比欧 (Gilles Biau)， Arcelor公司人事部经理
一个成功的外派工作有三个衡量标准：
对当地文化的适应是否迅速；外派人员或管理人是否有能力按集团的标准来发展当地员工的技能；外派人员回国后是否给集团的文化带来改变。
作为总结，我们深深意识到外派工作的管理对于有国际视野的公司来说是很关键的。成功的管理能够帮助公司在海外健康发展，加强未来管理者的跨文化能力，还能够带来有益的新尝试，使公司的文化有良性发展。
对于想在世界领先的中国公司来说，外派人员是个新需求。西方公司在这方面的经验，有些甚至是痛苦的经历，能够让中国公司避免上述的陷阱。没有一个合适的找寻，评估和培养国际人才的机制，中国公司将很难在海外长期和良性的发展。
马克 雷诺 （
