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进入四季度，大部分企业家就开始忙碌起来，这是一年中最为繁忙的日子，忙着做明年的规划，忙着总结今年的得失，忙着跑各种关系，在各种目不暇接的事务中，总有一件事最令我们的企业家感到头疼，那就是年终奖金分配。自从人力资源管理的理念在上个世纪90年代开始风行以来，基本上规模以上企业都实行了基于绩效考核的奖金分配模式，即以考核结果决定年度奖金的分配金额，这原本是企业实行绩效管理的一个简单的基本手段，但是要做到严格地按照考核结果执行，却着实不容易。我们知道，对于企业中高层的考核基本上都需要较长的周期，在考核周期中，可能发生的变化谁也说不清楚，年初制定指标保守的话有可能年末会超很多，而年初过于乐观则有可能年底距离目标有很大差距，只要计划与实际存在较大误差，年底的奖金分配就让人头疼。如果严格执行考核约定，超得多了，个人的年度收入会大幅上升，可能引起企业内部不平衡，差得远了，个人的年度收入则会大幅下降，个人不满意而老板也不忍心。最终的结果经常是，在春节前这个喜气洋洋的时间里，年终奖分配从来都是两凑凑，与去年的收入水平凑、与同级的收入水平凑，长此以往，绩效管理就陷于两难困境，不搞绩效管理工作就没有目标，搞了绩效管理却难以严格执行，考核因而流于形式，不搞不行，搞了难行，实在是愁煞人也。
认清绩效管理的真实目的，建立积极的绩效管理文化
千万不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的，作为管理者，一定要意识到绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具，它帮助企业围绕发展战略来梳理各部门、各岗位阶段性工作目标从而有助于公司各职能单元目标明确、协同有力。有了这个基本认识，那么在没有更好的管理工具出现之前，为了确保绩效管理的有效性及长期化，考核结果就必须具有相当的刚性，也就是说，除非发生不可抗力的影响，绩效管理都应按照约定执行，任何人为因素的例外对于绩效管理的有效性都是致命打击。长期以来，与美、欧、日企业相比，缺乏执行力一直都是中国企业的一大通病，而“较真精神”的欠缺则是造成中国企业执行力不强的一个主要原因，因为缺少“较真精神”，企业的绩效管理就会流于形式，而如果一个企业的绩效管理为大部分人所不重视，那么可以判断这个企业肯定没有执行力，而没有执行力的企业就如同没有战斗力的军队，打败仗将是迟早的事。所以，面临绩效管理困境的企业是很危险的，作为企业的负责人，一定要强调并且不遗余力的坚持绩效考核的刚性，有了老板的较真，公司一定会慢慢形成积极的绩效管理文化，那就是：做得好就应当奖励、做得不好就应当受罚，奖罚是手段而不是目的，通过绩效管理这个工具不断提升公司执行力、促进公司业绩提升才是根本。有了这个绩效管理的积极态度，就迈出了走出绩效管理困境的一大步，剩下的，仅仅是技巧问题。
梳理公司绩效体系及方法，注意考核模式的适用性
绩效管理是一个比较复杂的系统性工程，由于人们对收入刚性的执着，为了确保绩效考核的可执行性，考核结果与奖金的挂钩幅度一定要与被考核人的一般承受能力相适应，否则，绩效管理将面临很大的阻力。一般来讲，人们对于工资收入都有相当的刚性期待，即工资只能升最好不要降，根据北京鸿锐新思管理咨询公司的经验数据，一般员工可以承受的由于考核原因导致的总收入的降低幅度在30％以内，而超过30％的收入降低幅度，则会招致员工的极大怨恨甚至离职。既然奖惩不是绩效管理的目的，为了使得公司的绩效管理长期化、刚性化，在必须有奖有罚的基础上建议因考核不达标所造成的员工收入的下降幅度不要超过20％，而对于优秀者，收入的上涨幅度也不要超过50％。一个普遍的情况是，大部分陷入绩效管理两难困境的企业绩效收入占个人总收入的水平都过高、过重于看重奖罚，这样的直接后果是，业绩增长过快会带来个人收入的成倍增长，而业绩大幅下滑时则会造成个人收入的巨幅萎缩，不论是大起还是大落，反而都会造成绩效管理的难以执行。特别需要指出的是，如果公司处于创业期或者成长期，考核收入占总收入的比例可以适当再大些，而对于大部分处于成熟期的企业而言，考核收入的上下浮动比率还可以更小一些。所以，如果因绩效体系本身的原因造成了考核结果的大起大落，公司就有必要对绩效管理模式做出适当的调整，否则，绩效管理流于形式最终将不可避免。
深入、及时的把握市场动向，不断提升公司绩效管理的可执行性
对于大部分企业尤其是集团型企业来讲，对于市场动向把握能力的欠缺也是造成考核目标严重脱离实际的一个重要原因。企业老板长期忙于应酬各种关系而疏忽于对宏观经济及业务发展市场动向的了解会导致两个不良后果，由于不了解实际情况，老板对于业务规划就没有依据，要么全部听下属的意见要么拍脑袋决定，这必定会导致绩效考核的结果与实际相差较大最终难以执行，另一个后果可能更严重，由于长期远离市场及一线，老板把握业务的能力就慢慢退化，而如果企业内控机制不强的话，则很容易导致管理失控。因此，为确保绩效管理的可执行性，经营者一定要熟悉业务市场动向，把握好宏观经济发展趋势，尽量做到考核目标与实际情况的最大程度相符，当然了，这是一个很难的事情，尤其是遇到今年这样不确定性较多的情况，一个可行的办法是，如果实行年度考核，公司可以考虑从制度层面规定年度经营目标在半年度或三季度有一次且仅有一次调整的机会，调整的目的在于强调目标的合理性以及提升绩效管理的可执行性，一旦调整，年底的考核将不允许有任何人为因素的调整。
熟悉人力资源的人都知道，导入绩效管理的方法及概念很容易，但是要做好绩效管理却是一件相当困难的事情，缺少较真精神、良好绩效文化没有形成、考核尺度不合适以及考核目标不合理是导致绩效管理流于形式的最常见原因，本文从实践层面对解决这些问题提出了一些粗浅的应对措施，但要真正解决这些问题，企业需要付出长期的努力。一个特别需要强调的问题是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，如果哪个企业只有人力资源部在抓绩效管理，那么可以肯定，这个公司的绩效管理已经流于形式了，绩效管理应当是一把手工程、是主要领导工程，没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。
作者系北京鸿锐新思管理咨询有限公司合伙人，联系方式：Tel：8610－87951883 Email: qianpanfeng@gsm.pku.edu.cn or whl@sinomind.cn。
