如何念好强制分布的紧箍咒

　　每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。

　　公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。

　　原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。

　　与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30%的，良好都是50%以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”

　　强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

　　强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

　　国内外企业实践

　　在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%。领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10%的员工，并且每年都要这样做。

　　活力曲线是一套以加薪、授权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但淘汰D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。但韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

　　在国内，成功实行强制分布的案例也比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。海尔人之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔绩效考核的结果应用模式分不开。

　　所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4:5:1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。

　　通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。

　　强制分布分析框架

　　对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例，它能够帮助企业创造竞争机制，合理激励员工。但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有超过一半(54.90%)的企业并没有对绩效考核结果采用强制分布。在采用了强制分布的45.10%的被调查企业中，33%认为效果并不是很理想，只有10-12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

　　可以看出，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药，有时候甚至会带来很多意想不到的副作用。因此，企业到底要不要实施强制分布，应该怎样实施强制分布，成为值得我们关注的问题。我们可以借助图形来理解这两个问题。

　　企业要不要强制分布的“紧箍咒”

　　在分析企业要不要对绩效考核结果进行强制分布的时候，我们需要考虑宏观环境和微观环境两个方面的因素：

　　宏观环境因素

　　1、法律因素

　　新出台的《中华人民共和国劳动合同法》对员工的解雇这一问题做了一系列的规定。归纳起来，用人单位可以解除劳动合同的情况主要包括：不能胜任工作、严重违反规章制度、严重失职、与其他单位建立劳动关系、被依法追究刑事责任、客观条件发生重大变化致使劳动合同无法履行等。而且，对于以上情况，也大都要求首先给员工一个改过自新的机会，要么是经过培训或调整工作岗位，要么是提前给出警告或通知。

　　这就使得中国企业很难直接模仿“活力曲线”模式，淘汰D类员工。因此，在分析是否需要实行强制分布时，需要考虑自己能否设计出符合中国法律要求的模式。比如，针对D类员工，可以实行换岗、降薪降职等。同时，对D类员工的绩效表现进行详细记录，一旦要解聘，能够提供“不能胜任工作”的证明。

　　2、文化因素

　　要不要实行强制分布，还需要考虑中国的传统文化和国家特色。中国人天生爱好和平，为人处事都体现以和为贵的思想。因此，强制分布所带来的竞争氛围很有可能受到抵制。同时，不甘落后也不愿做“出头鸟”是大多数中国人的写照，这一文化有可能会使中国员工难以适应强制分布所带来的激烈竞争。

　　另外，“哥们儿”感情很有可能左右管理者在绩效考核中所作的评判。管理者拉不下面子给员工差评，受差评的员工面子上挂不住，带着消极情绪投入工作，都会带来不良的影响。

　　在这样的一种文化背景下，要不要念起强制分布的“紧箍咒”，需要考虑到传统文化对公司文化的影响大小。

　　微观环境因素

　　1、工作性质

　　企业是否需要对绩效考核结果进行强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度。当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要实行强制分布，对绩效的考核加以限制。

　　2、组织绩效管理能力

　　在组织推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，需要强制分布来规范绩效考核。而在组织绩效管理能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。

　　3、组织文化

　　很多人都只看到GE使用强制分布的成功，于是想依葫芦画瓢把GE的“活力曲线”引入中国。但是大部分人都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。

　　正是在这样一种文化的支撑下，才使得“活力曲线”充分发挥其效用。如果企业文化对绩效高度重视，那么要推行强制分布也会变得相对容易许多。

　　如何念好“紧箍咒”

　　当我们经过分析，决定要在企业内实施强制分布后，还需要对具体的实施策略做一个通盘考虑。只有当我们找到真正适合自己的模式，把强制分布中国化、本土化，并且在公司上下得到强有力的支持，让强制分布的绩效管理思想深入人心，才能真正念好这个“紧箍咒”。

　　首先，必须营造出一种绩效文化。绩效文化会影响企业中每个人的行为，使个人的行为最终与企业战略方向一致；绩效文化能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。

　　在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布的推行会更加顺畅。但在鼓励高绩效的同时，也要注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞争，实现竞争与合作的融合。

　　其次，需要明确强制分布的目的在于绩效改进。对强制分布持抵触情绪的员工，往往会认为强制分布是一种惩罚措施，目的就是给人压力、让人难堪。需要明确的一点是，任何绩效考核结果分布措施，包括强制分布在内，目的都是绩效的改进而非对员工的惩罚。关于这一点，需要在整个公司内部做一个良好的沟通，让全体员工明白这个道理，这样才能使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行。

　　再次，要设计出适合自己企业的强制分布实施办法。中国企业在实施强制分布的时候，最容易犯的错误就是照搬外国模式，其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。不假思索照搬外国模式只能造成强制分布的水土不服。比如开篇案例中提到的市场部只有三名员工的情况，如果要实行强制分布，可以考虑在部门内实行季度或年度总量上的控制。或者将部门绩效和个人绩效按一定权重共同纳入考核，缓解个人之间的冲突。

　　强制分布的实施，还有一个误区，就是把强制分布等同于末位淘汰。事实上，末位淘汰在中国的可行度并不高。一方面是来自劳动合同法的约束，另一方面也与中国的传统文化相冲突。究竟应该怎样对待D类员工？首先需要一定的安抚，让他明白这不是对他的彻底否定，也不是为了给他难堪。然后需要管理者和他们一道找出不足和改进的办法，并监督他们一步一步执行。对于确实能力或者态度上有所欠缺的员工，可以采取降职、降薪、劝退等办法。

　　最后，需要良好的全员沟通。很多企业在实行强制分布的时候，往往由高层领导做出决策，然后一层一层传达命令。没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作支持，强制分布的实行很难成功。在推行强制分布之前，应该有一个沟通过程，让员工了解强制分布的目的，同时广泛调查研究，使等级的设定更为合理。而在强制分布运用的过程中，还需要有良好的沟通渠道，能够使员工对强制分布的实施有一个正确的理解。