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最新一轮的绩效考核又失败了———这是许多公司管理者经常发出的无奈感叹。面对这一令人沮丧的结果，公司的老总、HR部门负责人、各中层经理不仅疲倦不堪也满腹疑惑，是自己错了，还是绩效考核这个管理工具压根就言过其实？公司上下劳师动众的推行绩效考核，轰轰烈烈的宣传、逐层逐级的组织、落实，每个环节好象都没放松，都在按部就班的进行，为什么结果还是这么难看？
很多绩效考核推进者以为坐在办公室里埋头学习、研究、借鉴，搭建起一套考核指标库，甄别出指标量化的可能性，然后制定出一套看似完整无缺、周到细致的考核体系、表格文档来，踌躇满志的发布出去，然后坐候收取表格就以为万事大吉了。
这便将绩效考核简单化了。绩效考核绝不是设计好指标、表格、下发通知、等待收卷便可完事的简单工作。
目前绩效考核失败常常表现为以下三种情况：
一是考核方案设计的非常完善、且迎合企业管理实际，但推行起来困难重重，不能得到相关职能部门和员工的认同与支持。
二是绩效考核方案在形式上大家都支持，但实际考核效果不佳，考核成绩不能准确反映被考核人绩效，企业绩效没有得到有效改善。
三是绩效考核方案华而不实、脱离实际，无法实施，很多企业为考核而考核，在不明确考核目的的情况下盲目推行绩效考核，致使方案脱离企业实际，不能保障实施。
以笔者从事绩效考核工作的心得，要使绩效考核确实产生效果，避免纸上谈兵、劳而无功的局面，需要解决以下几个关键问题：
一、解决绩效考核在组织观念上的缺位问题，进行充分细致的组织动员。
很多企业认为绩效管理和绩效考核单纯是HR部门的事情，将考核成败的全部希望寄托在HR部门身上，让HR部门不仅承担考核方案制定的任务，还将考核评估、交流沟通等所有环节统统压过去，其他部门实际上处于作壁上观的状态，这就造成HR部门孤立无援，HR经理自然就成为考核失败的责任人，这是一个观念上的严重误区，可惜这种观念误区如今在很多公司都存在。其实，绩效考核是全公司的一项艰巨、系统的变革工程，牵一发而动全身，绝非一个职能部门就能够独立承担和完成的。实际上绩效考核是否能够获得成功，首要的决定性因素就是公司老总，公司老总全面负责公司管理，老总的绩效考核角色定位是支持者和推动者，公司老总在态度上要明确支持，在行动上要对绩效管理体系的开展大力推动，促进绩效考核不断向深入发展；作为HR部门，其角色定位应该是咨询师，是绩效管理的专家，为企业绩效考核体系的建设提供方案支持、专业工具、实际问题咨询；直线经理才是绩效考核实施的中坚，是绩效考核能否落实的关键一环，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行者，公司上下首先要把这个认识统一起来，如果达不到这个层面的思想统一，绩效考核失败的结局在这时便已经注定；员工则是绩效考核的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。
二、考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配，避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。
首先，绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向，方案设计紧扣企业发展目标，适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向，方案设计追求系统和完善的同时，兼顾简单便于操作，指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面；
其次，绩效考核应分步实施，逐步推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，但分步实施。尤其是初次实施绩效考核的企业，此点尤为重要。即在方案设计结束后，选取部分部门或一个业务单元进行试点，以此逐步引导员工认可，同时在实施过程中发现问题可以修正方案，在此基础上逐步在企业全面推开。
三、做好职位分析，打牢绩效考核的基础。
职位说明书看似游离于绩效考核之外，实则不然。绩效考核中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考核进行，这些都离不开员工的职位这一基准条件，时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等内容给予定义说明的书面性文件，岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容，其构建的好坏，表述规范与否，不仅会直接影响职位说明书的编写质量，而且会严重影响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。
所以，在没有对职位进行准确分析之前，不能急着去实施绩效考核方案，那样会适得其反。
接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节，部门经理要在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能的与员工保持密切联系，不断为员工资源支持，为之清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。
四、认清绩效考核的真实目的，正确使用考核工具。
一些公司认为既然要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标罗列一大堆，事无巨细都在考核范围之内，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间？要浪费多少精力？而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集不上来或不全面而草草收场。绩效考核不等同于绩效打分，应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工会关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成一纸空文。
目前许多公司都采用的KPI可以很好的解决这一问题。KPI即指关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务。
除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。
一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期(较低的考核频率)，零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。
五、进行富有成效的绩效沟通。
很多公司的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一，理解但不重视，疏于沟通，这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区，从而加大考核推行难度，这也是很多公司长期以来，考核一直被员工抵触的主要原因。很多公司实际操作中，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。而实际上，绩效考核的过程就是经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通就必须做好，可以说这是能否实现考核目标的“最后一米”距离。
所以，对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
进行一场合理的绩效面谈，首先要注意时间和环境，不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入，最好安排在会议室进行，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见；并且，绩效面谈双方要至少提前一天约好时间，避开繁忙的工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。其次是面谈技巧。要注意建立并维持彼此信赖，面谈前要清楚地说明面谈目的，在平等立场上进行商讨；注意倾听并鼓励部属讲话，不要与他人做比较；重点在绩效而非性格，重点在未来而非过去，优点与缺点并重；勿将考核与工资混为一谈，以积极的方式结束面谈。总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效沟通，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。
总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。无论怎样，绩效考核不能照抄照搬，生搬硬套，纸上谈兵，需要结合企业实际情况，系统分析具体设计。由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高，绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。
