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这些年来，在中国公众眼里，那些成功的商界人士似乎与摇滚明星没有什么区别。虽然在商业发展阶段上，我们与美国还有一些距离，但在塑造和追捧商界明星方面，我们有过之而无不及。
2004 年管理学家汤姆· 彼得斯、全球第一CEO 杰克· 韦尔奇来中国访问，把这一潮流推向了顶峰。企业高管们自己也发现，树立个人品牌常常成为一种便捷的企业推广方式，于是便乐得扮演成“英雄”。
但沃伦· 本尼斯提醒，这些人其实是“孤胆英雄”。我们活在认同个人地位、而非团队成就的社会文化当中；倾向于将成就与一位伟大人物联系在一起，而非伟大团队；管理业界则更多关注高管个人的领导力，而非团队领导力。
沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克· 尤西姆认为，对于一个领导者（Topperson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Top team）的领导能力。对于刚刚从求生存的荆棘之路上走过来，要迈上新发展阶段的中国企业来说，亦需从单个的领袖时代向卓越团队领导力时代转型和提升。
从Top Person 到Top Team
猎头公司光辉国际（Kom Ferry）针对国际各大公司高级主管的研究显示，未来的机构将由领导团队来经营。当受访者被问到未来十年内，谁对全球性机构拥有最大影响力时，61％受访者都认为是“领导团队”，只有14％的回答是“一位领导者”。沃顿商学院管理学首席教授、领导力艺术与变革管理研究中心主任迈克· 尤西姆认为，对于一个领导者（Topperson）来说，不仅个人要有领导能力，同时要打造周围团队（Top team）的领导能力。对于刚刚从求生存的荆棘之路上走过来，要迈上新发展阶段的中国企业来说，亦需从单个的领袖时代向卓越团队领导力时代转型和提升。从Top Person 到Top Team猎头公司光辉国际（Kom Ferry）针对国际各大公司高级主管的研究显示，未来的机构将由领导团队来经营。当受访者被问到未来十年内，谁对全球性机构拥有最大影响力时，61％受访者都认为是“领导团队”，只有14％的回答是“一位领导者”。
可是这并不代表我们不再需要领导者，而是必须承认一种新模式：伟大的领袖不再单独存在，而是与伟大团队共存—领导者在团队中展现“伟大”，并协助成员展现“伟大”。
2006 年，任正非在华为高层作出了一项重大调整。他开始推行一种名为EMT（经营管理团队）的管理模式，意在跨越过去以个人意志为主导的管理模式。EMT 具有最高决策权，作为总裁的他则定位为“我只是这个团队的执行者”。现在，华为新的使命与战略已经开始摆脱任正非个人的意志。
华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋分析，任正非会作出这样的改变，是因为他认识到企业家个人的成功不等于企业的成功。在创业时期，依靠任个人的能力就足够了，但要从一时的成功中获得可持续发展的领导力、产业领袖领导力甚至成就全球领导力，就不能只靠他的个人能力，而需要形成组织能力和系统能力。
全球知名管理顾问公司Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮接受采访时表示，创业企业常常会需要一个能冲锋陷阵、身先士卒的领导人，不怕艰难险阻，创下事业的基础。但市场的自然增长终归会放缓，竞争越来越激烈，组织内部的复杂度变强，“孤胆英雄”的短板就会暴露。
在联想早期，柳传志就注意到人才培养以及高层团队建设的重要，因此有“搭班子，定战略，带队伍”之说。陈玮认为，有没有这种远见，是卓越领导人与一般领导人的最大区别。
任何一支团队都有一个灵魂人物，也包括企业的高层领导团队。因此，魅力型领导者与团队领导力并不矛盾。彭剑锋说，魅力型领导人会随着企业管理的职业化，其个人作用相对淡化；即便是淡到幕后，这个组织仍然需要一个领袖，哪怕是精神领袖。
比如美的电器，其正在打造的“二级管理平台”团队，其实就是一支高层经营管理团队。虽然何享健退居幕后，但他仍然是美的无可替代的核心。他的高明就在于，虽然多年来美的没有遇到过明显的挫败，但是却能在顺境中主动转型，从个人领导力过渡到团队领导力。他已经预见到未来的挑战，有了危机意识。
1997年之前，何享健大权在握，所有部门都向他一人汇报，每天有看不完的文件，签不完的字。随着家电市场每年以30％—50％的速度增长，过于集权的运作方式无法跟上市场的发展。于是他提出“拆散火车头，打造联合舰队”，成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部，对事业部总经理基本上完全放权。
随着美的顺利跨过100亿元、300亿元和500亿元三道门槛，2001年何享健辞去美的股份总裁的职务。不用手机，每天一下班就不再离开家，晚上不再干活，每周一半时间在高尔夫球场上度过，他被视为中国家电业内“最潇洒的企业家”。
从2007年起，更强势的二级平台将各事业部重合的销售、研发、财务等权力收归，二级集团的5名CEO便成为围绕何享健这个核心的高层领导团队。他们身价极高，“活得更像老板，而不是在给别人打工”。何计划将美的集团的职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡计分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。
另一个例子是王石。王石谈到自己对万科的贡献时说：“我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；第三，培养了一个团队，这是我的作用。”
正因为希望弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，任正非在建立了EMT之后，说自己就管三件事：方向（战略）、节奏（均衡）、人均效率（管理）。彭剑锋认为，任正非固然希望自己只充当战略家而不是战术家，但结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。这支EMT团队的“六大金刚”完全是由华为内部培养的，他们长期以来习惯于执行“任总”的意志，可能从来没有想过要质疑任的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍需时日。
最终说来，许多中国企业之所以解决不了可持续发展的问题，关键是领导能力得不到系统提升，领导方式没有转型。这中间，一把手有没有自我批判精神，愿意自我超越，起着决定性的作用。
领袖团队：能力互补
出类拔萃的团队往往比具有天分的个人有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的四个人身上体现得非常清楚。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”。
IBM给“团队”下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。在携程和如家的4人领导团队中，关于技能互补体现在携程CEO范敏所说的“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的”。
一个伟大的团队中，哪些能力必不可少？Hay（合益）集团与哈佛大学共同的研究表明，应该至少有一两个成员具备“透过错综复杂的环境和信息看到问题本质”的能力，即概念性思维的能力（亦称战略性思维的能力）。在携程，梁建章就扮演着这个角色。2001年看到经济型连锁酒店的机会、并创办如家就是他的主意。
第二，团队中要有具备相当专业知识的人才，符合企业发展的阶段和战略的需要。譬如沈南鹏，拥有7年投行经历，在携程和如家的上市过程中作用巨大。又如范敏，最初之所以被季琦“三顾茅庐”，就是因为他10年国营旅游企业的工作经验。彭剑锋强调，领导团队成员能力互补才能形成聚合力，避免能力损耗，实现价值增值。
第三，要有足够的情商。Hay（合益）集团的研究发现，卓越的领导班子的成员具有更好的情商，比如他们更具有人际敏感性，更加正直，更具有同理心等，有力地支持了开放式的沟通、诚实和信任等行为规范。
有了令人满意的能力搭配之后，要打造高层领导力，还需在团队里建构如下要素：
一，基于价值观的领导力。Top person以其理想和愿景来凝聚团队成员，所谓“德者居上”。柳传志说，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求。
沃伦·本尼斯在《七个天才团队的故事》中提到当年阿瑟·马丁内斯接手西尔斯百货零售业务时，允诺给下属一道神圣挑战，就如同十字军东征，“我觉得自己像在传福音”，他对记者说，“我真是在招募人马共赴使命”。他计划将西尔斯百货改头换面，他对下属说：“这将是商业史上最大的冒险，没有前例可循，风险很大……更重要的是，我们会得到心灵上的无比满足，所以你怎能不做？”
彭剑锋认为，史玉柱之所以不能成为产业领袖，因为从其价值观讲，是利用人性弱点来大发其财，企业的产品不能代表社会发展的方向，无法承担社会责任，因而得不到社会尊重，成就不了产业领袖领导力。而IBM、微软之所以成为全球领袖企业，因为它们在价值观上、技术上能领导产业。
二，在共同的价值观基础上，团队成员要达成共识，形成统一意志，各自为政的团队只会内耗。携程的4个人出身不一样，特长不一样，性格不一样，却在统一的意志下取得了成功。阿里巴巴能走到今天，因为马云特别强调统一意志。在高层团队中，大家能对游戏规则、核心价值观、企业运行的基本法则体系上达成共识。
三，要制定游戏规则，要有组织约束。这种组织约束要得到团队成员的认同，愿意自觉遵守，相互约束。利益分配不合理，会导致企业内讧，引发灾难。冯仑在《野蛮生长》一书中讲到万通当年的“分家”：对于非契约性组织，一个合理的进化方式是“以江湖的方式进入，以商人的方式退出”。在这种新的游戏规则之下，解决分歧，万通才又活了过来。
四，当然，最关键的，依据每个人的能力和贡献进行有效激励。
一把手的角色
伟大团队和伟大领袖是彼此创造出来的。
Hay（合益）集团去年发布《中国卓越企业领导人素质研究报告》披露，高层团队管理不善是面向未来的中国企业领导人的主要短板和软肋之一。
报告写道：中国企业领导人中，有很多人未能有效地管理好高层团队，即他们的直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比，中国企业领导人团队领导能力较弱，这些企业的高层团队最大的问题是合作与信任。
尤西姆和他的同事曾做过一个调查，对几位具有世界影响力的伟人进行研究发现，他们在和人们沟通的时候，都是使用了三个部分的沟通手段：第一是强调愿景；其次强调用怎样的战略把这个愿景变成事实；第三，强调对人的尊重。大部分中国企业领导人也许是卓越的业务领导人，却不一定是高层团队的优秀组织者和引导者，可以是优秀的“司令官”，却当不了好“班长”，无法让每一个团队成员都随着业务的发展得到相应成长。
Hay（合益）集团的研究表明，高层团队成员之间缺乏高度合作和信任对于公司的战略制定和执行影响巨大。在为许多企业的高层团队进行辅导时，Hay（合益）集团发现，中国很多企业的高层班子成员跟一把手都保持着很好的沟通，但成员与成员之间只是单线联络，直接造成业务部门与业务部门之间、职能部门与职能部门之间、业务部门与职能部门之间、业务线与业务线之间无法高度配合，但是这种配合和互动对于企业竞争力来说，已经不是nice to have（锦上添花）的事，而是must have（必须的），没有这种配合，肯定会在将来的竞争中败下阵来。
实践证明，越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、盈利模式活动都来自于跨部门和事业部之间的高度合作，打造“无边界组织”，才能创造更好的业绩。究其原因，这种横向沟通的缺失是一把手的责任。
首先，一把手有没有选到对的人。那些过于傲慢而不能与人共事的人，是低情商者，我们常常会发现他们总是背地里指责别人的过错。
其次，伟大团队不是自然形成的，而是需要打理。一把手有没有能力创造机会让性格脾气不同的成员相互了解、相互容忍、求同存异？能不能帮助团队树立共同的理想和愿景、和谐而又遵守一定的游戏规则？在企业高层有一条“内阁原则”，说的就是高层团队在会议室里可以有不同意见，有争论甚至拍桌子争吵，但当你走出会议室之后，就必须保持统一口径，不能对外说三道四，造成下属无所适从。
其三，一把手对游戏规则监督不力也会带来问题。
不过，最可怕的团队是争论不起来的团队，开会的时候，大家都没有意见，但是会后意见一大堆，造成执行不力。这种局面也是一把手的责任。
如何打理高层团队，对于一把手来说，需要受到专门的训练和辅导。可以说，在提升团队领导力的过程中，多半的功夫要下在一把手身上。梁建章担任携程CEO时，对另外三位创始人约法两章：第一，你们可以提意见，我也很愿意听你们的意见，但既然我是CEO，最后要我说了算；第二，如果有新人进来，不一定是在你们之下，只要他们比你们强。
在一个领导班子中，不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好：建立一个清楚的方向（战略的确定），以及确保班子成员遵守行为准则（游戏规则的监督）。任正非在华为的技术发展方向上，是绝对的“一言堂”，柳传志在接班人选择和联想的产业发展方向上，有着一槌定音的作用。
曾经有人问尤西姆：要了解一个公司的真实情况，是该多和CEO聊还是多和其他管理团队聊？他的答案是，如果你要了解美国的国家政策，就应该去问布什，而不是国务卿或者国防部长，因为不管他们做出什么决定，最终都是要布什点头，虽然他们的意见会有一定程度的影响力。尤西姆对《财富》500强当中的45家大型上市公司做过一个关于领导力的调研，调查对象是公司的二把手和三把手。结果发现，不管这些公司的CEO是否是一个好的领导者，在公司处于不确定环境中时，他的领导力仍然会发挥最大的作用。
皮之不存，毛将焉附。说到底，天才领导与伟大团队是相依相存的。
