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随着中国市场在越来越多的跨国公司全球收入中占到越来越大的比重，随着中国成为更多的跨国公司全球区域性的运营和管理中心，大中国地区的人力资本管理面临着全面升级和转型的挑战。而在这全面升级和转型的背后，本地化的人力资本管理系统成为转型成功的基础性工程。本文从中国区实施人力资本管理系统的必要性、最需要的功能模块、本地化的业务实践和本地法规的挑战等方面与您探讨这一重要议题，同时，本文结合部分跨国公司在中国的人力资本管理系统的实践，与您分享中国区人力资本管理系统成功实施的关键因素以及其他业务实践经验。
2004年11月26日
前言
正如第28届雅典奥运会上中国体育队员的表现一样，在加入WTO之后的第三年，中国正呈现着又一轮令人吃惊的巨变。经济增长率持续维持在7%以上，以制造业为主导的工业经济使中国日益成为世界的制造中心（摩根史坦利的最近研究报告），而中国对WTO承诺的实践令更多的跨国公司看到中国这个古老而又年轻的国度越来越市场化了。更多的世界500强公司以及那些竭力想要成为世界500强的公司都在部署或者重新部署对中国市场的战略。
作为跨国公司全球化扩张的利器之一，人力资本策略的成功与否越来越成为本地发展制胜的制约性因素。2004年年中，普华永道中国爆发的部分员工集体怠工事件，成为跨国公司在中国面临人力资本策略挑战的典型写照。而再追溯到2004年的上半年，不少跨国公司对中国市场高层人才的调整，都颇费了一番功夫，也造成了不少的震荡。
显然，跨国公司在中国正面临着巨大的人力资本挑战。而这些挑战的背后，一个不可忽视的因素就是中国的人力资本数据如何有效收集、整理和整合，以及如何建立模型。
为什么需要e-HR？
如上所述，人力资本策略的挑战成为跨国公司在中国的焦点问题之一。而这些挑战则来自于整合、竞争和监管。
人力资本策略整合
根据中国加入WTO的协议条款，中国即将在2005年全面开放市场。伴随着这种进程，越来越多的跨国公司在中国成立控股公司、进行独资化运动、设立研发中心或客户服务中心。这种前所未有的扩展背后，对原来的中国区人力资源部提出了极大的挑战。大规模的人员招聘，新部门、新职位的薪资策略设定，新人的文化整合，人力资源部所服务的人员规模的扩大等，成为很多中国区HR总监的挑战。显然，由于跨国公司在中国进入新的战略阶段，这就决定了中国区的人力资本管理策略面临整合和全面提升的阶段。
不仅如此，不少跨国公司此前在中国的投资结构复杂，品牌及合资伙伴多样，而在地域上也有可能是分散的。比如飞利浦，在中国的产业众多，而相互间的联系并不紧密。2004年年初，当飞利浦全球高层到访中国，并提出了“一个飞利浦”的整合计划。这种企业间的整合必然带来人力资本管理方面的整合。
整合的需要还体现在中国的区域之间，主要是中国大陆、中国香港和中国台湾。三者的市场化程度不同，人力资源管理的发展程度不平衡，这样导致人力资源管理部门间的职责整合；而薪酬基准和福利结构存在差异，从而导致薪酬体系和计算上的整合；而在文化上也表现出亚文化的差异，即同是中国传统文化下，但在生活方式和商务习惯上存在着多样性，并且中国大陆的专业化人才与人才的专业化还有待提高，这就决定了人才结构的整合。
人才竞争
虽然中国大陆市场的人力资源从业者需要继续提高水平，但他们的好学与频繁交流，使他们逐渐与外资企业的人力资源管理者缩短了差距。虽然中国还没有权威的人力资源管理职业资格认证，但目前市场上推出的几种尚不成熟的人力资源管理职业认证还是受到了追捧。
这种人力资源从业者能力的竞争，以及由此带来的他们所在公司的人力资源部能力的竞争，只是行业间人才竞争的表象和前提。随着中国本地企业在行业市场份额上的提高、管理的规范和外资企业中发展空间的限制，大批的外资企业经理人才和专业技术人才，不断地投身到中国本地的新兴企业中。如何留住核心人才成为不少在华外企面临的挑战。不仅在留人环节，而且在人才招聘环节，招聘速度和招聘技术也成为行业人才竞争的关键因素。
另一方面，行业间的人才竞争不仅在外资企业和本地企业中间展开，而且在那些同样是国际级的行业竞争对手间展开。
人才竞争加剧的直接结果就是要求更为贴近业务的人力资源需求预测、流程化的人才招聘服务、整合的人力资源管理服务平台等。
日渐严厉的监管环境
公司监管正在引起全球性的关注。来自美国的《反海外腐败法》很可能对中国区的管理层提出挑战。事实上，2004年初，朗讯中国部分管理层受到朗讯全球根据《反海外腐败法》而做出的“除名”决定，已经证明了美国的公司监管与中国区的息息相关。
作为世界大企业联合会（The Conference Board）的首席研究员及全球商业品行委员会的委员，Ronald Berenbeim 翔实的研究报告认为，加强公司监管，可以提高公司的业绩，规避风险，及留住高层人才。所以，加强对中国区核心人员有关母国公司“监管”法规的价值观沟通、培训和相关审计等成为新的趋势和挑战。
在中国，虽然劳动法律法规还没有完善和体系化，但政府在雇员（劳动者）“四险一金”（养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险及住房公积金）方面做出了强制性的规定，所有单位都必须按照政府的法定条款进行缴费。另外，在“四险一金”方面，由于中国各省市还存在基数 和比例不一致的地方，这就造成了全国各地缴费和提取的复杂性。
监管不仅来自政府方面，中国本地的媒体也非常关注外资企业对劳动法律法规的遵守和实施，比如裁员、试用期、加班及离职补偿金等都成为媒体监督外资企业的关键方面。
监管还来自中国雇员的劳动法律意识在加强，普华永道中国员工“集体怠工”事件，就是一个典型的代表。
显然，上述来自整合、竞争和监管等方面的挑战，正对跨国公司在中国区的人力资本管理策略提出严峻的挑战。这种挑战就在于中国区的人力资本管理策略需要转型，而转型的基础在于能够对中国区的人力资本管理进行全面审计，并且能够与跨国公司在美国或全球的最佳实践相结合，从而满足中国区战略目标和业务目标的的需要。当上述所有工作开展并且需要形成持续而固化的人力资本管理体系的时候，能够装载和处理人力资本管理数据的需要开始迫切起来。这种迫切不仅来自于“内因”，还来自于外在的竞争压力，即“外因”。根据中国本地的调查数据显示，员工规模在500名以上的中国企业已借助于人力资本管理系统开展工作的占50%以上。飞速发展的中国企业，他们的领导人雄心勃勃，在人力资本管理方面，很多企业事实上已经走在了行业的前列。外资企业的管理手段，中国本地的优秀企业开始学习，并快速地移植到公司内部。而人力资本管理系统应用，也是代表之一。所以，外资企业在中国，面临地不仅是产品和业务的竞争，也存在着人力资本管理手段的竞争。这就是“外因“。
最需要的功能模块是什么？
显然，通过人力资本管理系统，解决跨国公司中国区面临的人力资本挑战，是有效的手段和长期的战略。那么，中国区的人力资本管理系统最优先的业务需求是什么呢？
“全局规划，分步实施”是管理信息系统实施的基本原则之一。中国区的人力资本管理e化同样需要遵守这个原则。同时，e化只是手段和工具，而不是最终的目的。所以，中国区目前e化的需求较大程度上来自于基础数据的整理、整合和分析，以及人力资源服务的反应速度和品质。这样，跨国公司在中国人力资本管理e化的开始集中在基础数据的处理和整合分析，以及基本事务工作的电子化。
根据中国出版的《计算机世界》2003年发表的调研报告，目前中国企业（调研对象包括本地企业和外资企业）使用最多的功能依次是“人事信息管理”（71%）、“薪资”（68.2%)、“报表”(62.2%)、“考勤”(59.5%)、“招聘”(56%)、“福利”(53.8%)等。而最新的调研表明，随着人力资源从业者服务意识的增强，员工和经理自助服务功能也成为最优先选择的功能。
人事信息管理
作为人力资本管理系统的基础数据模块，中国区的人事信息管理功能需求与全球其他地区存在较大的差异，比如中国还没有统一使用的社会保障代码，而多使用身份证号码；在个人信息项目中，“户口” 的存在不仅使有关个人信息项多了一个字段，而且会导致在居住证、暂住证、出国签证和社会保险等多方面的信息处理； 又如税务、社会保险和各种劳动报表在全国31个省市（不包括港台澳门）都还不统一，人事信息系统所需管理的信息项也有很大的区别。
在处理公司与雇员之间的劳动关系方面，中国地区在劳动合同、试用期、离职补偿等方面也存在复杂的操作，比如关于劳动合同的试用期，中国政府的劳动法规定，劳动合同约定的试用期最长不超过6个月，劳动合同期限在1年以上2年以下的，试用期最长不超过60日，劳动合同的期限在6个月以上1年以下的，试用期不得超过30日。在劳资双方违反劳动法的经济补偿金方面，中国的劳动法也规定了复杂的条目，而如何执行这些条目也成为系统的重要需求。
作为管理员工基本信息的模块，人事信息管理模块本地化的需求不仅来自于本地化的业务实践，而且还来自于本地的文化。比如，在中国由于很多MNC是由国有企业、私营企业转化而来，由于历史原因和文化差异，人事相关信息的需求千差万别，如技术职称和学历的认定可能会存在着国家认可和企业内部认可；包括党团工会的信息也可能会需要系统统一管理起来，甚至连员工的生日也存在公历和农历的问题等等。
薪资管理
随着跨国公司在中国员工数量和种类的增加， 以及在中国各大中城市分支机构的扩展，薪酬发放的及时性和准确性成为每个月的“噩梦”。如果没有一个运转良好的系统支持，中国区人力资源部每个月的大量工作将耗费在薪资计算和发放上。
同时，由于历史的原因和习惯，国内有些企业的工资计算异常复杂，特别是有些津贴类项目，如书报费、交通费、伙食补贴等等项目和一些临时性的项目如高温费等等，再加上有些企业原来提供有相对集中住房，水电房租的“代扣代缴”等等，使得薪资结构不规范和异常复杂。如果再和成本中心及总帐(GL)科目联系起来，就需要薪酬管理模块的系统设置需要异常灵活。
在个人所得税方面，也会经常有一些个性化的处理，比如残疾人员和烈军属减免30%的个人所得税，这就给薪资计算带来一些个性化处理要求。
福利管理
随着中国政府对社会保险严格的强制性要求，以前可以通过商业保险代替的做法已经一去而不复返了。但中国各省市的所得税和社会保险基数计算的方法及比例，全国31个省市并不统一，社会保险开征的科目、收缴的力度、应缴的数额相去甚远，更加上各种不同的企业用工形式，如对于本地用工、外地用工、外籍员工、农民工、劳务工、短期合同工和退休人员在社会福利上的计缴方法也有不同的规定等等。而对于MNC的员工，往往会存在Rotation， 如总部的员工派到下属公司里工作等等带来的问题就更为复杂。同时，各地针对当地的情况，可能会采用一些专用的系统，如个人所得税的申报、社会福利和用工情况的统计报表等，并要求当地的企业必须采用该系统，因此福利管理对中国区来说是一个个性化极强的功能模块，需要能处理上述各种不同的情况，并和上述的专用系统能兼容以减少多数据源的问题和工作量。
报表管理
作为跨国公司而言，如果没有与中国的国有企业合资，从人力资本管理上来说是一件值得庆幸的事，因为不需要向行业主管部门或政府管理部门每年报送政策性更强、字段更多的报表。剩下的则只是因为劳动部门、统计部门、税务部门和社会保险部门的报表需要，但是，这也是一件并不轻松的事情，如上所述，由于中国各地的缴费基数和比例各不相同，而中国的社会保险体系正在变革之中，“四险一金”在某些城市，比如上海，医疗保险单独缴给医保中心，其他三险和住房公积金分别向社保中心和住房公积金中心报送报表。在报表管理方面，为了和地方上的专用系统一致，往往需要系统能够模拟、生成和定义复杂的报表。
本地化的报表需要，不仅来自于中国本地的法规和政府要求，而且来自于中国本地的业务实践。比如，基于管理的需要，中国地区需要各种分析性报表，比如薪资增长率、招聘成功率、员工能力差距与培训需要等，这些数据的整合来自于系统各个模块的成功上线及应用，而当中国区的模块上线时间并不能做到一次到位，也不能做到上线之后就能录入和整理数据时，而人力资源管理的实际需要这样的分析报表，于是，在系统上线的1-3年内，即便实施了相关的系统，但为了个别分析性报表，我们不得不再借助于其它的报表处理系统，甚至再次使用Excel进行处理。之所以出现这样的问题，不在于法规的需要或限制，而在于中国区的人力资源管理所处的阶段，及人力资源资源部利用信息技术的能力上。
自助服务
作为已经网络化办公的跨国公司，自助服务的需求不仅来自于办公的协同性和网络化，而且更多地来自于人力资源部竭力成为“战略性合作伙伴”的需求。员工基本信息，比如有关薪酬、培训记录、评估结果的查询，以及个人信息的维护，比如家庭电话、健康信息等，成为基本的自助服务需求。在中国，很多情况下，是否有员工自助服务系统，成为外企员工评判人力资源部工作成绩的重要因素，也成为影响员工满意度的重要因素。在服务于各部门的部门主管方面，经理自助服务系统的提供，使人力资源部极大地改善了其形象，同时，使其能够在迈向“战略合作伙伴“方面向业务部门提供直接和直观的服务产品。所以，自助服务系统的需要，不仅来自于人力资源部门的工作需要，而且来自于员工和各部门组织的需要。
人事信息、薪酬管理、福利管理、报表系统及自助服务，成为跨国公司中国区实施人力资源管理系统的首选模块。而根据中国的相关调研结果，跨国公司中国区的人力资本管理系统未来两年的迫切需求将是人员招聘、业绩管理、培训与评估及HR规划。这来自于人力资本管理流程化和分析性的需要。
成功的关键
面对中国区人力资本管理系统的需求，成功的关键因素是什么呢？根据中国的调研及相关成功案例的访谈，HRMS项目成功的关键因素分别是“决策层领导的重视和参与”、“科学严谨的项目管理”、“团队组织、合作与沟通”、“前期规划”和“详尽的需求分析”等。
任何一项管理信息系统的成功上线，决策层领导的重视和参与都是最重要的。上海通用汽车于2003年启动PeopleSoft仁科HCM，最后获得了成功上线。总结项目成功的关键因素，PeopleSoft的企业方案顾问Peter Zhang认为：“上海通用汽车的总裁对HCM非常重视，这保证了系统的顺利实施。”而来自上海通用汽车的项目组成员也认为：“我们的成功再次验证了企业管理系统项目是一把手工程。”
而PeopleSoft在中国大陆早期的项目IIPC（长城国际）也印证了领导层的重视对HCM项目的重要作用。同时，IIPC组织了非常合适的项目团队，包括IT部门、HR部门及咨询人员。PeopleSoft标准化的流程和先进的技术对该项目团队提出了严峻的挑战。然而，IIPC通过该项目获得了更多，IIPC的首席信息官Johnny Wong 说：“通过这个项目，我们的员工团队变得更有战斗力。”
上海通用的成功还来自于上海通用在前期规划及资料准备方面做得非常到位。“通用的能力模型细化到了工作家族。这是不多见的。”Peter Zhang说。
“在中国实施HCM的最大挑战之一就是缺乏合适的项目经理，或者说是HRMS经理。但很多企业并没有认识到这一点，从国外的网站上经常可以看到招聘HRMS（HRIS）经理、顾问和分析师的广告，实际上国外相当多的大型公司里都设有相应的职位，而且有不少公司的HRMS（HRIS）的团队已经多达10人。但在国内只有很少企业认识到该职位的重要性。‘摸着石头过河‘，盲目的相信软件供应商的实施顾问或完全的从‘手工劳动‘（另一个计算机系统）转换成一个新的软件系统，是目前国内HRMS项目的主要问题。”一家外资企业的HRMS经理Frank说。 “在中国，很多企业的HRMS项目小组已经清楚地认识到HRMS经理在系统需求分析、系统选型和实施过程中的重要性，然而，有不少企业还是没有认识到，即使系统上线之后，系统的修改、完善、生级和采用新的模块也需要既了解HR，又具有丰富的IT（特别是MIS）经验，同时又具有HRMS相关知识和经验的HRMS经理。再进一步讲，HRMS系统的维护和运转也离不开HRMS经理。所以，HCM项目的挑战也在于这些企业是否认识到了设置长期专职的HRMS经理职位的重要性。”
来自中国本地法规的挑战
中国政府于1994年7月颁布了《中华人民共和国劳动法》（以下简称劳动法），这是中国调整劳动关系的基本法律。劳动法规定了劳动关系的基本原则，但是劳动法的配套法律体系，比如程序法和实体法配套不够，这样就导致了劳动法的执行和实施难度。而反映在人力资本管理信息系统中的问题就是牵涉到法规政策的具体操作，存在诸多不确定性和多变性。具体细节如下。
(一) 全国各地不统一的社会保险
中国的社会保险体系改革目标虽然设定为实现省级统筹，但目前还无法做到。由于中国地域广阔，经济发展也不平衡，政府原则上针对各地保持了一定的灵活适应性。所以，不仅全国31个省市缴纳社会保险的基数和缴费比例不统一，而且在很多省市也不能做到统一。这种不统一，不仅表现在缴费基数和缴费比例上，而且体现在管理体制上，比如，在很多省市，社会保险的管理还只是做到了地级市统筹，即各地级市社保中心自我掌控和管理，这样一个雇主在同一个省市也要面对多个社保中心。
各地对缴费基数的不同，体现在有的的地方规定缴费基数是上年平均工资，有的地方规定的是上月基本工资。同时，由于法律法规规定的模糊性，导致各地政府法规和雇主对薪资的界定也不统一，有的将收入界定为基本工资，有的则包含奖金。这使人力资源管理系统薪资福利的相关设定非常复杂。
（二） 企业年金
中国的养老体系由基本养老保险、企业补充保险（企业年金）和商业保险三者构成。基本养老保险体系与其他社会保险一样存在各地不统一的问题。而中国政府于2004年4月公布了《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理试行办法》，并于2004年5月1日生效。该试行办法规定了企业年金方面企业免缴所得税，但年金的提取基数并没有确定；而雇员是否在税前列支，税务方面的规定还没有出台。所以，在企业年金的操作方面，也存在一定的不确定性和多变性。
（三） 津贴
在中国，各种津贴的产生不仅来源于劳动法的强制性要求，也有来自于行业的要求与规矩，以及取决于企业文化的需要，也许还来自于所处的位置，比如在长江以南没有取暖费津贴。
按照中国政府的规定，午餐和出差餐补都要求缴税。对其他津贴而言，劳动部门对特殊工种规定了特殊的津贴，比如劳动保护津贴；而在国有企业里，还规定了取暖费及降温费等特殊津贴。这些规定很容易在合资企业里产生。
（四） 休假
在年休假方面，劳动法没有规定具体的休假天数，但婚嫁、丧假和探亲假固定。然而，由于中国地域广阔，而交通工具和交通状况又各不一样，所以具体到员工的实际情况，还需要考虑到路程假。
但是对于带薪年休假而言，劳动法及相关规定存在操作性的难题，比如年休假是否可以顺延到下一年，离职时如果没有用完年休假是否补偿，也无统一的规定。
（五） 报表
外资企业在中国要向三个方面的部门提供报表。第一是向统计局提供劳动情况统计表；第二是向税务局提供的工资表，用以计算和缴纳所得税；第三是向各地社保中心提供社保报表，而在社会保险的五个险种方面，各地的栏位和数据格式都不统一。上述各项，各地的缴费基数和比例也都不相同。
另外，如果是合资企业，而又有行业主管部门的话，还需要向行业主管部门提供报表。
综合来看，与美国等发达国家具有完善的劳动法律体系相比，中国的劳动法缺乏一些实施细则。这样导致了社会保险的不统一和多变性，直接的影响就是中国区人力资本管理系统需要较灵活的可配置性和适应性。
如何启动中国区的e-HR项目？
人力资本管理系统，作为企业管理系统的后端平台之一，也许被很多企业排在企业信息化日程的最后。然而，对于跨国公司而言，处于前端的业务信息管理平台存在着较少的本地化需求，因此，当跨国企业在尽可能地进行运营和管理体系迁移的今天，发挥跨国公司在人力资本方面的竞争优势，是众多跨国公司的明智选择。
如前所述，作为中国区人力资本管理转型和全面升级的基础，人力资本管理系统的启动面临着诸多的本地化挑战，如何迎接这种挑战？
百胜集团在中国就是一个典型。百胜中国是如何看待这个问题的呢？百胜中国的CHO罗淑莹认为：“中国百胜已经成为百胜餐饮集团全球增长最为迅速的业务区域。百胜的餐厅在中国遍布240多个城市，全国共有全职雇员10000多名，兼职员工55000多名。这样快速的发展给我们的人力资产管理带来了巨大的挑战，尤其是管理规模的扩大带来了大量的行政人事事务工作，这占用了我们的大量时间和精力。而我们真正要做的应该是将精力放在如何招聘、培养、发展和保留优秀人才上，而非行政事务方面。”百胜已经认识到人力资本管理系统的重要性，在PeopleSoft中国区顾问团队的帮助下，百胜就人力资本管理系统的投资回报进行了系统的分析，并建立了可观的商业模型。经过系统化的评估，百胜认为，此时的百胜中国需要借助于人力资本管理系统的实施，对中国区现有的人力资本管理进行全面的升级和转型。
百胜中国于2004年3月签约了PeopleSoft HRMS8，希望借助于强大的人力资本管理系统理顺人力资本管理的流程，完成巨大数额的薪资计算，并且支持百胜中国的长期战略。百胜的探索必将面临本文前述的诸多本地化挑战，然而，百胜中国区人力资本管理项目团队有信心与PeopleSoft携手完成这种转型。
罗淑莹的期望和策略正是跨国公司中国区启动HRMS项目的典型路径。随着跨国公司在中国业务的迅速发展和产业链的转移，随着跨国公司在中国的更加深入，中国区对HRMS的需求将更加迫切和深入。
