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编者按
大众消费的不断升级，为中国食品饮料制造业带来了高速的发展，但在30000亿美元的食品加工业的世界份额中，中国仅占5%，这相对于中国占世界总人口21%的比例来说，许多问题值得深思：是什么影响了中国食品饮料制造业的发展？中国食品饮料业的核心竞争力在哪里？该行业的人才供求状况如何？整体的人力资源管理又存在什么样的问题？
本期嘉宾
张廷文
中华英才网副总裁，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
彭剑锋
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域具有卓越建树。
迟京涛
中粮集团有限公司人力资源部总监，对外经济贸易大学工商管理硕士，高级经济师。曾任中国五矿集团公司人力资源部总经理。具有丰富的人力资源管理实战经验。
纵览行业现状
认识四大行业特征
张廷文：中国是人口大国和农业生产大国，尤其是改革开放后的这些年，国民收入水平的提高拉动了国民对整个食品饮料行业的消费需求，但本土食品饮料制造业的发展仍然不够理想。有数据表明，相对于占世界总人口21%的比例来说，中国5%的食品加工业世界份额就显得比较少了，而且中国食品饮料制造企业的规模相对还比较小、比较分散。今天请到中粮集团的迟总和人民大学的彭教授一起来谈谈食品饮料制造业的人力资源管理在促进行业发展方面还存在哪些问题以及如何应对。
彭剑锋：中国食品饮料行业可以说既是一个古老的行业，又是一个新兴的行业，说它古老是因为民以食为天，全国各地传统的小吃几乎像天上的星星一样多得数不过来，老百姓在饮食方面的智慧层出不穷；说它是个新兴行业，是因为中国的食品饮料行业表面看起来发展得红红火火，但真正拥有核心技术、做出品牌、成为行业标杆的并没有多少，更不用说走向世界了。但中国现代食品饮料制造业的发展具有“与狼共舞”的先天特点，不管是大型国企，还是民营企业，从娘胎里刚一出来就要与雀巢、达能、可口可乐等世界顶尖企业在国际化的竞争环境里搏杀，要想在“狼群”搏杀中生存和发展的确相当不易。
迟京涛：这就是为什么具有广大市场空间的中国食品饮料制造业却没能造就更多大企业、大品牌的原因之一。面对这个既古老又新兴的行业，中粮集团也深刻地认识到，在这样一个特殊阶段，作为中国最大的综合性食品制造企业，我们身上所肩负的振兴民族品牌的历史重任和使命。
张廷文：那么具体来说，中国食品饮料制造行业有哪些特点呢？
彭剑锋：我认为这个行业有这么几个特点：
首先是市场空间大。食品饮料制造行业具有广阔的市场空间，因为人人都离不了吃喝。大市场就具有孕育出大企业的空间。但由于食品饮料行业又是一个门槛相对低，且充分竞争的行业，没有哪几个企业可以具有足以垄断市场的超大规模，因此各种各样的小企业也比比皆是。
其次是消费者对品牌的认可度高。食品饮料作为与人生命息息相关的商品，消费者对它的认知不仅仅取决于质量、价格，而且更依赖于对品牌的认知。
第三是产品的可替代性强。整个行业面对的消费者具有多样性、多层次性和地域性等特点，对产品升级换代、推陈出新的要求也比较高，因此任何一种产品的可替代性都很强。
第四是行业管理及对人才的要求具有“既高又低”的特征。就食品饮料行业来说，一方面是“技术创新要求高，品牌认可度要求高”；另一方面是“一线员工知识素养低，企业科学化管理程度低”。
抢夺四类核心人才
张廷文：几乎所有的人，特别是对那些想创业的人来说，食品饮料制造业是一个低门槛、低投入、低技术和低管理的行业，但要想从小作坊走向规模化的现代化大企业，最离不开的就是大量的资金、技术、设备和管理的投入。
彭剑锋：所以，大家习惯性地认为，食品饮料制造业对人才的要求不像IT等新兴行业那样高，但事实上食品饮料行业在向规模化、品牌化、国际化、现代化大企业发展的过程中，整个行业却存在大量的人才缺口，其对核心人才的掠夺也异常激烈。主要包括以下四类核心人才：
1、企业家+职业经理人，即具有战略眼光和敏锐的经营意识的企业家与掌握现代企业科学管理技能的职业经理人；
2、技术人才，即那些能够把握食品饮料制造业的正确技术走向，将“绿色”、“营养”、“健康”等正确的饮食观念贯彻到技术创新、产品升级换代的科技人才；
3、品牌运作+市场策划人才，即能及时把握和抓住市场的营销策划人才与品牌管理人才；
4、最后一个，也是常被忽视的，就是具有忠诚感、服务意识、服从意识的一线员工。因为食品饮料制造业不仅仅是一个劳动密集型行业，还是一个必须具有责任感、忠诚感的行业，每一件产品都与人的生命密切相关，容不得半点马虎。因此，虽然不一定要求一线员工具有怎样的高学历、懂得怎样的高新技术，但一定要有敬业精神、服务意识和对组织的高度认同感。
迟京涛：彭老师讲得非常到位，对于管理、技术和营销这三类人才，中粮集团也有不同程度的需求。
对于经营管理人才来说，目前中国食品饮料制造业人才市场上可分为三类：第一类是长年打拼于外资和合资企业，具有国际化管理理念和经验的管理人才；第二类是在如中粮、伊利、青岛啤酒等传统国企中成长起来的、对国家法律法规和行业规则把握比较好的管理人才；第三类则是在如王老吉、蒙牛、汇源等新兴民营企业的崛起中造就的，敢打敢拼、勇于开拓创新的管理人才。可以说，这三类人才各有所长，已经成为众多食品饮料制造企业争夺的焦点。
对于中粮集团来讲，管理人才，特别是行业的领军人物，我们还是以内部培养为主，因为管理人才不但要具有良好的专业能力和素养，更重要的是要认同企业的文化和价值观，能跟企业融为一体。
对于从传统贸易公司转型而来的中粮集团，专业技术人才是我们现阶段最缺乏的人才。未来食品制造企业的核心竞争力将是产品、技术的创新和研发，这两年我们的经理人年会都是围绕“打造核心竞争力”的主题展开的。2005年，中粮集团成立了研发部，有针对性地吸引技术人才。对于这类人才，我们主要通过市场招聘、校园招聘等手段来解决人才短缺问题。
对于品牌和营销人才来说，我们采取内部培养与外部引进并重的策略。由于中粮曾长年从事外贸业务，企业内部积累了一大批具有良好素质和丰富贸易经验的人才，这些年来，这一类人才通过内部的培训、培养，已经成功地完成了向市场和营销岗位的转型。同时，我们也积极从市场上吸纳优秀的营销人才，特别是高端的营销管理人才，中粮下属企业的不少营销总监都来自于市场招聘。
彭剑锋：其实，中粮的这些选人用人准则对中国其他食品饮料企业也非常适用。对经营管理人员来说要以“培养为主、引进为辅，并重点培育产业领军人物”；对专业技术人员则以“引进为主，培养为辅”，毕竟在中国高校培养的食品饮料专业技术人员本身就少，所以这还需要向医药行业学习，即通过“购买专利，引进技术”的方式，让技术、研发走过一段“模仿期”；对品牌营销人才来说，雀巢等知名企业已经为我们提供了学习的标杆，也为我们培养了一大批有实战经验的人才，则可以通过猎头挖角的方式进行。
因此，对中国食品饮料制造行业来说，把握市场机会、引进顶尖人才、做好品牌营销工作是最现实和最有效的。而对于不同层次的人才，中国本土的企业要把握这个原则，即在“与狼共舞”的逆境中，尽快让自己的“土狼”悍将与国际接轨，在竞争的过程中学习成长，把“土狼”变成“狮子”。
提升领导力
张廷文：目前许多学者认为中国的企业家缺乏领导力，迟总请您谈谈中粮集团在经理人领导力培养方面是如何做的。
迟京涛：三十年的改革开放，中国已经成长起来一批优秀的企业家和经理人。但是随着全球经济一体化进程的加快和激烈的市场竞争，对企业家和经理人的素质提出了更高的要求，特别是在领导力方面。中粮集团正在加强经理人领导力的开发和培养，为此我们建立了自己的企业大学—忠良书院（COFCO LDC），希望通过书院培养出更多的认同中粮的企业文化和核心价值观、具有国际化的视野、能够带领团队的行业领军人物。
彭剑锋：我认为，不管是哪个行业，中国企业发展的瓶颈首先是企业家和管理者领导力的缺乏，我把它归结为三个方面。第一，这种缺乏体现在缺乏“可持续性发展领导力”上，它表现为不能把老板个人的成功转向企业的成功；领导者普遍存在短期行为、短期观念，普遍缺乏宏观思维和把企业做大做强的意愿和追求；企业的管理者还未从冲锋队长、救火队长转变为领导者。
第二，这种缺乏体现在缺乏“产业领袖领导力”方面，即企业家、管理者缺乏足够的境界、报复和追求。比如，有的企业做得很好，赚钱很多，但却偷税漏税，这一下子就失去了境界。所谓产业领袖，就是要能提出正确的、代表行业发展方向的企业价值主张，强调企业的产品和服务能体现出“人文关怀”；而不是成天琢磨利用人性弱点而大发其财的企业家，那就跟卖毒品差不多，即使赚了钱也成为不了产业领袖，难以赢得社会的尊重。同时，要想成为产业领袖，除了企业有正确价值主张和规模外，还要拥有最佳管理实践，成为行业学习的标杆，能通过技术创新，推动整个行业的升级换代。
第三，这种缺乏还体现在“全球领导力”上，即中国的企业家和管理者往往缺乏全球视野，不具备带领企业参与国际竞争，既能够领导本土人才，又能领导国际化人才的能力。
民族情节与全球化发展相统一
张廷文：一开始迟总就提到了作为中粮人要有振兴民族品牌的社会责任感，我想这也是企业文化的一种体现。
迟京涛：现阶段中粮不讲“职业经理人”，只讲“经理人”，因为“职业经理人”往往更忠诚于职业，而不是企业。作为新国企，中粮一直将中高层管理人员的培养和企业的发展相结合，对管理者的要求更加侧重于忠诚于“企业”和“岗位”，强化他们的社会责任感和忠诚于国家、忠诚于人民的意识，正如宁高宁董事长所说，“中粮要打造扬名世界的民族品牌，决不会让中国的食品生产行业成为发达国家的一个加工厂或加工车间”。
张廷文：那么，这种民族情结会不会影响我们对外籍员工的管理呢？
迟京涛：民族的就是世界的，从狭隘的角度来看，我们的企业是为中华民族服务的，但从广义上来看，实际上每个民族的发展都是世界民族发展中的一部分，它对全世界和全人类都是有积极贡献的，这样我们的民族文化就得到了升华。
彭剑锋：其实全球文化也在不断地借鉴、融合，比如，可口可乐代表着一种美国文化，饮料卖到哪儿，美国文化就会到哪儿。另外，中国企业家强烈的民族振兴意识和使命感与把企业做大、做成跨国集团企业并不矛盾。就像索尼70%的员工都是日本以外的国际员工，索尼公司也一直强调自己是一家全球化的企业，但这并不能掩饰他们作为日本民族和日本企业的自豪感。
选育用留有道
重视校园招聘，意在文化传承
张廷文：面对激烈的人才竞争，作为传统的食品饮料行业来说，在人才吸引和招募中应注意哪些问题呢？
迟京涛：就招聘而言，随着集团的发展，除了技术和营销两类紧缺的人才以市场招聘为主外，其它招聘多数来自于校园。校园招聘已经从2005年的每年招聘50余人，发展到2008年的400余人。校园招聘力度的加大也体现出中粮以内部培养为主、外部招聘为辅的人才策略。
彭剑锋：由于食品饮料企业不能赚昧良心的钱，这从本质上就要求员工对社会和所从事的职业具有高度的责任感，对企业具有较强的忠诚感。而要想做到这一点，需要注意两点：第一，“关注内部培养，并从招聘开始把好入门关”。像可口可乐、雀巢等全世界一流的食品饮料公司都特别强调员工对企业的忠诚感，强调人才的内部培养，并利用校园招聘选择具有较强可塑性，就像一张白纸似的人才。毕竟对于整个食品饮料行业来说，拥有一个强势文化，并通过这些可塑很强的大学生人才将它一代一代地传承下去非常重要。第二，要想获得员工的忠诚感，还要处处为员工着想，为员工提供类似职业发展规划的长期激励手段，以及具有竞争力的、公平的、以绩效为导向的薪酬体系。
张廷文：从原来的国企老大哥到现在强调“绿色、安全、健康”的新型企业，中粮的角色转变、文化变化对招聘和育人有什么样的影响呢？
迟京涛：企业文化不仅同企业的发展历史相传承，也和企业的一把手息息相关。宁高宁董事长上任之后倡导“阳光”文化，强调复杂问题简单化，因此，阳光、透明、公正、公开、与人为善成为中粮集团人力资源管理工作的原则。在中粮，无论是通过校园招聘还是市场招聘引进的人才，我们都会通过培训、交流等方式让他们了解、认同我们的文化。其实以中粮目前的品牌实力和社会影响，就算不做太多宣讲也能在校园招聘中招聘到优秀的学生，但是近年来，我们不断的完善和强化校园宣讲，就是希望树立新国企、新中粮的企业形象，让更多的人知道，我们在保持传统国企管理优势和优秀文化的基础上，正积极引进市场化的管理机制。
我们强调要树立“培养人从选人做起”的理念，强调为企业的每一名员工提供良好的职业发展机会和前景，将“做员工成长的促进者”作为中粮人力资源管理的使命和定位。我们希望未来的中粮集团能成为“优秀人才的制造工厂”，更希望有一天“中粮人”能跟“长城”葡萄酒一样，成为一种品牌。
分级培养、全面培育后备人才
张廷文：刚才迟总提到要将“做员工成长的促进者”作为人力资源管理的使命和定位，那么中粮是在什么样的情况下提出这个使命的？
迟京涛：今天我们所说的中粮人力资源管理理念和方法，是经历了三个阶段才发展而来的。第一个阶段我们的工作重点是完善招聘、薪酬、绩效、培训等人力资源功能模块，通过聘请知名咨询公司、引进HR人才和HR管理技术来提升每一个功能模块的管理水平，希望以此实现人力资源管理的最优。但经过实践发现，尽管各个模块都运作良好，但是各自为战，互相之间缺乏系统的联系和有机的协同。之后，通过分析GE和华为等标杆企业的人力资源管理，发现他们的成功之处在于所有的管理方式和手段始终围绕人才发展、为员工成长服务，因此我们在中粮人力资源管理体系建设中引入了“人才成长”主线，将各功能模块有机地联系起来，进入了中粮人力资源管理的第二个阶段。中粮集团的业务绝大多数处于市场竞争十分激烈的行业和领域，赢得客户就是赢得市场，因此集团倡导以客户需求为出发点的企业经营管理理念。受此启发，我们在人力资源管理中引入了以客户为导向的营销理念，人力资源管理的服务对象是员工，员工就是我们的客户，因此在人力资源系统和各功能模块的建设中，始终从员工角度出发，这样才能更好地服务“人才成长”主线，真正成为员工成长的促进者。这就是中粮人力资源管理的第三个阶段，即“以客户为导向，以人才发展为主线”的人力资源管理。
中粮每年都会认真做好员工满意度调查，以切实了解员工的需求，并根据这些需求和企业的发展战略，不断地调整人力资源管理工作的切入点和出发点，营造一种尊重人才、发展人才的氛围，使“以人为本”真正落到实处，以弥补中粮在市场化薪酬方面的暂时缺憾。
彭剑锋：可以说现在的人力资源管理不再只强调绩效管理，还要追求员工个人和企业的同步发展，人力资源的绩效己成为企业绩效管理目标的重要内容。
张廷文：我听说中粮集团仅只由集团人力资源部直接管理的经理人就有400多人，对于这样庞大的一个人才队伍，中粮是如何进行培养的呢？
迟京涛：这个问题非常好，这也是我们把原来的中粮培训中心改成了“忠良书院”的原因之一。我们希望，“从团队来讲，培养忠良之师；从个人来讲，培养忠良之士”。针对中粮集团机构复杂，地域分散的特点，我们本着“分级培养”的原则，在分级管理的同时通过推荐优秀员工的方式，实现后备人才的培养。我们提出，不要等人才成为经理人时才去培养，而是要把他们培养成为经理人，要从他们第一天进入企业开始就去培养。
张廷文：我们对推荐优秀员工有没有统一标准？
迟京涛：由于集团是一个多元化的企业，下属各个企业存在巨大差异，因此我们统一的只是文化理念，强调业绩导向，目前还没有统一的具体标准，主要是把握优秀员工的比例和数量，重点做好培训体系搭建和设计等工作。这些优秀员工将有机会到忠良书院接受更高层次的培训，书院的培训以内训为主，现正在建立课程体系、师资体系、知识管理体系和培训评价体系。就师资体系来说，强调培养和建立内部培训师队伍、辅以外部行业专家和知名教授学者，我们要求每一位经理人都要能做培训师。
彭剑锋：现在许多企业的培训体系都从人力资源部独立出来，成为一种品牌，新的利润中心，如摩托罗拉大学、华为大学等。此时，企业大学不再是企业的附属品，它变成了产业领袖的摇篮，担负起社会责任和产业重任。
张廷文：既然培训师多数都由企业内部经理人担当，这对于他们正常的工作有没有影响？
迟京涛：我们强调培训人才是经理人的责任和义务，但毕竟不是所有经理人都能走向忠良书院的讲台，所以大家都把能够成为忠良书院的培训师作为一种荣誉。“教学相长”，在培训别人的过程中，经理人自己也是在学习，并获得了很大提升。企业中的培训实际上是一个“行动学习法”，它以问题为导向，通过学习、思考达到解决问题的目的，所以说企业大学是启迪大家的智慧，统一思想，达成目标，而普通大学则是传道授业解惑。
注重过程、全面评价的绩效管理
张廷文：我们知道食品饮料制造行业的岗位具有一定的差异，既有季节性使用的农民工，也有做产品研发的高级工程师，如何在这样复杂的人才环境中做好员工的绩效管理呢？
迟京涛：中粮的绩效管理有这样一个理念：“战略主导、文化引领”，“注重过程、全面评价”，我们认为“ 评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美”。
因此对不同层级的员工有不同层级的考核方法。对经理人来说，我们利用“KAAPP”五个维度进行考核评价。这五个维度分别是“知识（Knowledge）、能力(Ability)、态度(Attitude)、个性(Personality)和业绩(Performance)”，利用不同权重进行评价。
张廷文：这里提到的“注重过程，全面评价”的考核理念，是否会和很多企业提倡的业绩至上、结果导向相冲突呢？
迟京涛：其实，中粮的绩效评价走到今天也是实践出真知的过程。第一阶段，即党政干部传统考核阶段，仅仅通过谈话的方式，考察领导干部的德、能、勤、绩、廉；在刚刚参与到市场竞争之后，我们又走向了另一个极端，即“业绩至上”阶段，利用咨询公司为我们设计考核工具，完全靠经营业绩说话来选拔经理人。使用三年之后，集团高层领导就发现了这样一个问题：对经理人的考核成了看结果发奖金的工作，对每个经理人的认识和评价只是一个业绩完成数字，由于缺乏全面了解，很难对经理人进行有针对性的、系统性的培养，更谈不到核心团队建设和后备人才队伍建设。于是，我们又引入了全面评价和过程管理相结合的绩效管理手段，通过“KAAPP”评价方式全面评价和了解经理人，为人才的使用、开发和团队建设提供依据，同时通过“考一级、看一级”的分级考评方式（也就是每个人在考核直接下属的同时，再监督该下属对他的直接下属进行考核），保证集团各级考核评价工作都能够在透明、公开、公正的环境中进行，同时能够及时发现优秀的后备人才。
彭剑锋：我觉得绩效考核到底是结果重要，还是过程重要，要看企业的发展阶段，是一个动态的问题。如果企业处在求生存阶段，则应该以结果为导向，先解决生存问题。当企业发展到一定规模后，管理者如何才能把战略意图和文化传递下去呢？这就需要通过绩效目标的确定、考核和绩效沟通，把公司的战略、价值导向、文化融入到整个绩效管理过程中，这也就需要强调以过程为导向。今天的丰田就以“没有绩效考核”而自豪，但所谓的“没有”也只是不再强调“结果”而已。
因此，我认为中国食品饮料制造企业，甚至是所有中国企业，在没有解决生存问题，甚至连绩效管理都没做，管理者也不具有带队伍能力的情况下，就应该先以结果为导向，以成败论英雄，等管理者有了绩效管理能力，学会了如何沟通，再以过程为主、结果为辅。正如日本管理界所说：“绩效不是考核出来的，而是管理出来的。”
张廷文：对，但是迟总提到对管理者的考核有五大维度若干指标，这样是否会给人力资源管理带来巨大的工作量？管理成本是不是也随之提高了很多呢？
迟京涛：随着信息技术的发展，已经不需要再担心这些问题了。有了e－HR之后，所有参与评价的员工都可以同时进入网络评价平台，管理效率不但没有降低，反而提高了。
彭剑锋：确实是这样，我们最近为一家公司做员工能力测评与绩效考核，全公司一万八千人，两天之内评价与考核全部完成，都是通过e-HR在网上实现的。员工一上网就知道自己要评哪几个人，哪几个人要评自己，而且个性测评、其它测评都在网上做，做完后结果马上就能出来。
张廷文：企业一般都会根据考核来定工资，那么中粮的薪酬体系又是怎样的呢？面对技术员工、管理员工和一线员工又有什么不同的薪酬策略和激励措施呢？
迟京涛：集团所涉及的行业比较多，差异化也很大，所以我们首先会按照行业特点来建立差异化模式，不过，尽管差异很大，但集团的理念是一致的，即都要体现以岗定薪、按绩取酬，促进能力和发展，并逐步和所在地的本行业市场接轨的原则。
彭剑锋：食品饮料行业的薪酬体系还是要分层分类，要针对不同的岗位类别和用工形式，采用不同的薪酬策略和薪酬模式。另外，这个行业是“销地产”模式，所以员工的管理也是本地化管理的模式，员工在当地招聘，在当地工作、生活，所以他的薪酬水平也就得按当地的水平。但在薪酬分配理念上，各地应该是统一的。
全员参与、容忍失败的技术创新文化
张廷文：由于产品的可替代性较强，所以技术创新对食品、饮料制造行业具有非常重要的现实意义。在技术人才引进和激励上中粮是如何做的？
迟京涛：总的来说，对于技术人才的管理，中粮仍然处于探索阶段。在中粮重组中谷之前，我们仅有一个研发部，并购之后才成立了中粮科学研究院。可以说，这些技术人才是中粮最宝贵的财富。今后中粮的研发除了粮食的深加工、储存等研发之外，还将更侧重于食品方面的研发。对于食品研发，我们强调不拘一格选拔人才，可以采取谈判工资制确定技术人才的薪酬，并辅之以猎头来招聘更多的优秀专业技术人才。
张廷文：一方面，食品饮料行业公司规模相对比较大，强调忠诚，强调纪律；另一方面，这个行业对研发的依赖又很强，那么如何才能让技术创新不仅局限在研发人员之中，而是让包括基层员工在内的所有人员都成为技术创新的一分子？
迟京涛：对于一线员工来说，他们能做的有两方面工作，一是营销人员可以通过市场调查，把消费者的信息及时传递、反馈给研发部，建立适合大众口味的产品；二是一线生产工人可以在实际工作过程中发现生产流程方面的问题，通过技术和流程改进参与到整个企业的技术创新之中。
另外，对于研发，我们还倡导一种“容忍失败”的文化，因为只有轻装上阵，研发团队才能真正把创新持续下去，而不是因关注短期是否能获利而不敢大胆作为。
兼并收购中的文化融合
张廷文：一开始彭老师就提到，大市场会孕育大企业。而大企业的成长一般都离不开兼并收购，这几年，中粮在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，通过兼并收购不断地完善着自己的产业价值链。在兼并收购的过程中，原来核心团队的成员有多少能够留下来？改造、塑造这些核心成员时，中粮又是如何让他们融入中粮的文化的呢？
迟京涛：从比例上来说应该有60%～70%以上的核心团队成员都能保留下来。对于并购后的企业，我们主要是把培训作为一种工作方法，通过培训进行文化传导，输出中粮的管理理念，使大家了解和认同中粮的企业文化。
彭剑锋：并购中有两个关键问题，一个是核心团队建设，另一个就是企业文化融合，而文化融合在某种意义上说更加重要，这也是由企业文化本身对企业发展的重要意义所决定的。
张廷文：我们今天从中国食品饮料行业自身的发展特征谈到对人才的需求，对领导力提升的需求，以及在以人为本的主旨下，人才选育用留体系的构建之道。非常感谢迟总和彭教授在此与大家分享心得，贡献智慧。
后记
正如对话中谈到的，作为一个既古老又新兴的行业，中国的食品饮料制造业自打娘胎里出来就处在“与狼共舞”的国际化竞争环境中。与其他行业一样，无论是企业领袖、高级技术专家等高端人才，还是忠诚、敬业、脚踏实地的一线员工，对优秀人才的争夺成为企业获取竞争力的关键，而只有始终“以客户为导向，以人才发展为主线”来展开管理，才能持久获得忠诚敬业的员工，进而获得忠诚的客户和更大的市场。
