eHR的评估与导入

　　目前国内e-HR正在起步当中，导入的e-HR组合有下例两种解决方案：

　　 整体解决方案

　　 并装解决方案

　　两种解决劣利弊互见，谨分析如下：

　　一、e-HR的整体解决方案

　　自同一家公司引进所需的e-HR模块，经过内化后组成一个完整的e-HR系统。但是能够提供完整e-HR模块的软体厂商并不多，大多是国外的大型ERP软体厂商，例如：

　　思爱普(SAP)

　　甲骨文(Oracle)

　　仁科（Peoplesoft）

　　大型公司的财力足够，对e-HR的需求也较广泛、较深入，倾向于采用整体解决方案。

　　整体解决方案的风险不小，主要是系统内化的风险。由于国处大型ERP软体厂商所提供的e-HR模块是根据国外公司的HR动作模式所开发出来的Best Practices,要引进国内必须克服下列问题：

　　劳动法令不同

　　社会福利不同

　　风俗民情不同

　　文化价值不同

　　运作模式不同

　　部份模块需要相当程度的修改才能克服水土不服的问题。

　　二、e-HR的组合拼装解决方案

　　在不同阶段，自不同公司引进所需的e-HR模块，加上原先自行开发或委外开发的e-HR模块，组成一个事例的e-HR系统。目前国内已有许多软体厂商开发单一功能的e-HR模块，有些软体厂商专攻e-recruiting有些软体厂商专攻e-training、…等等，不一而足。可陆续采购不同来源的e-HR模块，拼凑成一个完整的e-HR系统。

　　中小型公司的财力有限，无法支付整体解决方案的昂贵价格，同时其对e-HR的需求也不是那么广泛、那广深入，比较倾向于采用拼装解决方案。

　　拼装解决方案的风险很高，主要是系统整合的风险，在整合各个不同来源的e-HR模块时，可能发现：

　　有相重叠的部份

　　有相矛盾的部份

　　有三不管的部份

　　资讯技术不相容

　　设计逻辑不相同

　　主要原因是一开始并没有一个完整的e-HR架构设计与计划，而是随兴所至拼凑而成的零零星星小系统，无法组成一个完整的e-HR系统。

　　三、e-HR导入的十个步骤

　　e-HR的导入必须审慎评估，不能走赶时髦，也不能听信厂商危言耸听的说词，必须按步就班进行评估与导入。e-HR的评估与导入可分为下列十个步骤：

　　成立e-HR委员会

　　检讨目前的人力资源管理体系

　　规划理想的人力资源管理体系

　　评估e-HR的成本效益

　　评估网络与电脑环境

　　拟定e-HR导入计划

　　选择适合厂商

　　建构e-HR系统

　　宣导e-HR系统

　　维护及发展e-HR系统

　　这十个步骤当，每一个步骤都有许多应让办理或应该注意的事项，必须循序渐进一个步骤接一个步骤地完成，e-HR的导入才会成功。

　　（一）成立e-HR委员会

　　e-HR委员会职掌：负责e-HR的PDCA，包含e-HR的调查、评估、计划、测试、宣导、推动、检讨、改善等工作。

　　e-HR委员会的成员：e-HR委员会由HR主管担任召集人，作员包含MIS人员、财务人员、各部门的资深主管。其中召集人必须是组织内定位适当 、授权足够的HR主管，如果HR主管的定位不高、授权不足，就应该由更上层的主管担任召集人。

　　e-HR委员会的成立:

　　(1)如果计划在导入ERP时，同时导入e-HR模块，e-HR委员会是ERP委员会下面的一个次级委员会。

　　(2)如果e-HR是单独导入，必须先取得总经理经营团队的支持，再成立e-HR委员会。

　　e-HR委员会的会议：

　　(1)至少每周开会一次

　　(2)至少每月向总经理及经营团队报告进度一次

　　（二）检讨目前的人力资源管理体系

　　利用流程图(flowcharting)的技术，逐项分析每一项人力资源管理系统的作业流程利用企业标竿(Benchmarking)的方法，评估每一项人力资源管理系统：

　　①是否有不合理之处(可以精简之处)

　　②是否有效能不足之处(应该调整或增强或增加之处)。

　　检视人力资源管理的短、中、长程目标，评估目前的人力资源管理作业模式是否能够达成这些人力资源管理目标。评估人力资源管理体系必须见树也见林。

　　（三）规划理想的人力资源管理体系

　　规划理想的人力资源管理体系：

　　(1)消除不合理之处，包含简化、删除、合并不必要之步骤。

　　(2)弥补效能不足之处，包含增加、增强、调整必要之步骤。

　　规划理想的人力资源管理体系就是将整个人力资源管理体系最佳化(optimizing).根据变革的幅度，最佳化所用的技术可以是：

　　(1)流程改善(process improvement)

　　(2)流程再造(reengineering)

　　研究同步将最佳化的人力资源管理体系电脑化、网络化，进行e-HR的导入评估导入e-HR之前必须同时评估两个构面：

　　a.评估e-HR的成本效益。

　　b.评估网络与电脑环境。

　　目前热衷推广e-HR的机构有两种：

　　e-HR厂商：过度以业务或技术导向来促销e-HR.

　　顾问服务机构：过度以趋势来诱导e-HR

　　其实e-HR的导入应评估成本效益是否划算以及网络与电脑环境是否就绪，而应赶时髦。

　　（四）评估e-HR的成本效益

　　1.e-HR的前提是必须先将HR作业流程最佳化，否则e-HR只是GIGO.一般而言，e-HR有百分之六十的功夫花在HR作业流程的最佳化，只有百分之四十花在e化。

　　2.从成本效益考量，并不是每家公司都需要e-HR，也不是每一项HR系统都需要e化，更不是每一项HR系统内的每一项作业步骤都需要e化。

　　3.必须评估e-HR的成本效益，唯有效益高于成本才能决定导入e-HR:

　　(1)评估成本：估计软体、硬体、顾问服务、导入流程、人员训练、维修咨询等直接与间接成本。

　　(2)评估效益：以价值分析(value analysis) 的方法，分析HR系统最佳化与e化之后，所能减少的时间、人工、费用等直接与间接效益。

　　4.e-HR从评估、规划到实际导入、再到上线使用与修正以达最佳化，期间可能长达一年(导入的模块愈多，所需时间愈长)，成本效益的评估必须"从长计议"。

　　（五）评估网络与电脑环境

　　e-HR系统的导入必须先评估网络与电脑环境：

　　1.企业网络是否已架设？

　　2.间接员工的电脑与员工比值是否接近一比一？

　　3.员工的电脑性能是否跟得上时代(586以上)？

　　4.员工的电脑是否具备多媒体功能？

　　5.员工是否习透过网络取得资讯、交换资讯及分享资讯？

　　如果以上答案以"是"居多，则导入e-HR的环境已经就绪。

　　如果e-HR的成本效益不划算，就不必赶时髦引进e-HR。然而，如果只是网络及电脑环境未就绪，可以先着手准备：

　　1.架设企业网络。

　　2.普及员工电脑(工作电脑化/网络化)

　　3.提升电脑性能及功能。

　　4.透过网络，让员工获得工作资讯及学习资讯。

　　5.鼓励员工以网络交换资讯及分享资讯

　　6.要求员工透过网络中来执行工作

　　（六）拟e-HR导入计划

　　一旦决定导入e-HR，e-HR委员会就必须拟定e-HR导入计划，可以5WIH的模式来拟定计划内容：

　　1.What

　　(1)那些人力资源管理系统必须e化？

　　(2)E-HR的架构设计为何？

　　(3)E-HR的组装计划为何？

　　(4)那些软体必须购置？

　　(5)那些硬体必须购置？

　　(6)需要何种顾问服务？

　　2.who

　　(1)由谁(个人或团体)主导e-HR之推动？

　　(2)那些员工会受到e-HR的影响(正面与负面)？

　　(3)由那一家或那几家厂商提供软体？

　　(4)由那一家或那几家厂商提供硬体？

　　(5)由那一家或那几家厂商提供顾问服务以及协助导入？

　　3.where

　　(1)全面性导入或渐进式导入？

　　(2)由那一分公司或那一事业部或那一厂区先行导入？

　　(3)导入的单位顺序为何？

　　(4)先导入那一或那些模块？

　　(5)导入的模块顺序为何？

　　4.When

　　(1)何时间开始导入？

　　(2)导入时程为何?

　　(3)关键里程碑何时可以达到？

　　5.why

　　(1)导入e-HR的目的为何？

　　(2)e-HR对主管产生什么效益？

　　(3)e-HR对员工产生什么效益？

　　(4)e-HR整体的成本效益为何

　　6.how (how Much)

　　(1)如何决定e-HR的架构？

　　(2)如何决定e-HR的时程？

　　(3)如何评估e-HR的成本效益？

　　(4)如何选择软体厂商？

　　(5)如何选择硬体厂商？

　　(6)如何选择顾问公司？

　　(7)如何导入e-HR?

　　(8)e-HR的成本为何？如何编列预算？

　　(9)如何设定e-HR的目标？

　　（七）选择适合厂商

　　选择厂适的原则如下？

　　1.根据e-HR的架构与规格，寻找合格厂商(软体、硬体、顾问)。

　　2.根据e-HR的架构与规格，订定对厂商的评分办法，包含评分项目与权重。

　　3.要求厂商提供主要客户名单，以便对厂商的产品与服务品质进行信用调查(reference check),眼见为凭，不要相信厂商所说的。

　　4.厂商必须能提供长期而且稳定的服务，简报所展示的团队与气势，不一定就是日后服务我们的人员与品质。

　　5.根据评分结果选择最适合的厂商，不能小才大用，也不能大才小用。

　　面对场所提供的各式各样软体，必须针对需求冷静思考，不能：

　　1.见树不见林。

　　2.曲高和寡。

　　3.知其然不知其所以然。

　　4.迷信名牌。

　　5.杀鸡用牛刀。

　　6.先天不足，后天失调。

　　7.削足适履。

　　8.等比例放大。

　　e-HR的发展只有短短数年，其技术仍在快速进步中，选择e-HR厂商必须留意其使用之资讯科技：

　　1.软体平台的生命周期很短，所购买的软体平台会不会很快就过时了？

　　2.软体的成熟度会不会不足够？

　　3.在甲软体平台上所储存的资料，是否能移转到乙软体平台上使用？其可推性如何？

　　4.采用多媒体工具所设计的系统，在传输时需要很大的频宽，会不会因此限制了同时上网使用的人数？

　　5.内部是否有适当人选有足够能力来维持及发展e-HR系统？

　　（八）建构e-HR系统

　　1.决定厂商之后，厂商可能派遣人员进驻公司，与公司的e-HR委员会成员及其他相关人员组成专案团队一起工作，开始建构e-HR系统

　　2.建构e-HR系统的步骤，从安装、测试、修改，到上线使用、改善皆需要公司与厂商（软体、硬体、顾问）密切合作，有必要提供一个共同办公室合署办公，也必须定期开会，追踪进度，确认问题，提出对策，达成目标。

　　（九）宣导e-HR系统

　　1.e-HR系统建构完成之后，应撰写使用手册及维护手册，一方面存放在公司内部网络内，方便员工查询；另一方面当作e-HR说明会之教材。

　　2.狭义的宣导是要训练：

　　(1)HR员工如何操作、维护、发展e-HR系统

　　(2)所有员工如何利用e-HR系统取得资讯、获得服务

　　3.广义的宣导是要克服所以导入e-HR的困难。

　　（十）维护及发展e-HR系统

　　1.e-HR系统导入之后，必须定期评核系统绩效，不断地检讨，不断地改善，使整个e-HR系统能达到预期目标。

　　2.e-HR委员会e-HR系统导入之后仍应继续运作，负责e-HR系统的后续发展或更新。

　　3.e-HR委员会必须广泛集e-HR系统Owner及User之意见，同时检视最新的人力资源管理目标，作为发展或更新e-HR系统之依据。