超人力资源“柜员”服务

　　记得学生时代刚开始接触人力资源管理时，对于一些教科书称人事管理（Personnel Management）而另一些教科书称人力资源管理（Human Resources Management）大感不解，从第一章导论对人事／人力资源管理的定义又看不出两者有什么差异，一直到经历了外商与台商的工作经验后，才深刻地体会到原来传统召募、薪资、训练等活动只是做到人事管理的层次，而变革触媒与策略伙伴角色的发挥才是使人力资源起飞的羽翼。

　　然而，扪心自问「我们将基本人资服务做好了吗？」，尽管人事管理只是在地表层次的活动，在台湾这块岛上，仍有不少企业还是处于「爬」的阶段，更别谈「走」或「跑」了！所以谈人力资源管理要先从「人力资源柜员服务」谈起才是扎实。

　　我曾改编过一出网络单元剧「我不要WinWin香皂」，故事的主角志明为了「不要将WinWin香皂放在浴室」这样简单的一件事，和旅馆清洁人员艳红、桃红、领班丽红及副理添财等四人进行十二回合的纸条大战。从顾客志明的角度而言，他只希望这个简单的要求实现，而不在意是谁把这件事做好，从旅馆人员的角度而言，每个人都觉得自己在做顾客服务，并且急于厘清自己的责任范围，而有意无意地显露「额外服务对顾客是极大恩惠」的心态，却丝亳不进行内部的对话与体验顾客的感受。当我们拿这个负面教材痛批这些人缺乏顾客服务的观念与技巧时，可曾想过，我们的内部顾客－员工（Employee）与顾主（Employer），是否也曾有过类似「有『志』未『明』」的经验与感受呢？

　　其实「顾客服务」做不好绝对是「上梁不正下梁歪」的缘故，所谓「上梁」是指「顾客的定义」，而「下梁」则是指「服务的品质」，若服务人员不知道这「算不算是我的顾客」，就更别谈「有意愿」与「有能力」把服务做好，当然如果你是「校长兼工友」、「处长兼柜员」，就不会有这种烦恼，但当顾客人数超过临界规模后，问题就会浮上台面。

　　不要小看「算不算是『我』的顾客」这几个字，这可是二十世纪发作次数名列前矛的管理病毒－「Not My Business」的杰作之一，而「干我屁事」（原谅我将其「赤裸裸」呈现的粗俗翻译）病毒的由来，是将费尧（Henri Fayol，1841~1925）十四点管理原则中的第一原则－「分工原则」与第二原则－「权责原则」，经过不当的比例混合而产生出来的变种。中了「Not My Business」病毒的人力资源服务人员会出现下列几种症状：

　　一、 没做过这事～不接，行为反应为「这不是我负责的」。

　　二、 知道别人曾做过这事～不接，行为反应为「你去找某某某，这是他负责的」。

　　三、 不是第一个接这事～不接，行为反应为「这是某某某该负责的」。

　　四、 不是老板要求做这事～不接，行为反应为「这不在老板告诉我的工作职责范围内」。

　　五、 做了没好处～不接，行为反应为「我手边还有其它事在忙，你可不可以找别人」。

　　六、 做好了也没人感谢～不接，行为反应为「我也很想帮你，但．．．」。

　　扫毒的方法很简单，想想看这些话被挂在嘴边的频率，就能够自我检测有没有中毒、中毒多深了！

　　到底要如何分清楚「谁」（柜员）该服务「谁」（顾客），才不会让「Not My Business」病毒发作呢？

　　用顾客所属的单位或地点区分如何？想想若干年前去户政机关办事时，还要依照户籍所在邻里到「正确」柜台排队的感受吧！那些排队等候的顾客望着没人排队的柜台只得太叹倒霉，而较忙的柜员也可能会怀疑权责与分工不公平。这样的分法绝对是造就官僚作风的推手。

　　用业务内容或性质区分如何？想想若干年前去监理站办事时，在过户柜台好不容易排到服务，柜员却告诉你「对不起，汽车过户请到另一栋大楼，我们这里是机车过户」的「机车」感受吧！虽然柜员陈述的是事实，但是顾客还是容易产生「自己像皮球被踢来踢去」的感觉，因为他要的是解决问题，而不是浪费宝贵的时间来了解你的业务分工。

　　请注意我用「若干年前」的字眼，这表示政府机关在便民措施上有长足的进步，回头看看我们的人事联络人资料，是不是密密麻麻的写着「某厂（依单位或地点分）外训课程报名（依业务内容或性质分）找某某某」这类的字眼？如果是的话，请赶紧使用「万氏防毒软件」的最新病毒码来解毒。

　　这个解毒概念说穿了也没什么，就是让顾客自己决定由谁服务、用什么样的管道与方式被服务，并将证券业、银行业与计算机信息业惯用的服务手法加以结合与应用。当服务这件事被视为是「业绩」时，就会产生扭转乾坤的魔力－将「推力」转为「拉力」，柜员会乐意接更多的「单」（service order）以赚取更多的业绩奖金，顾客则可依个人习惯与偏好，选择实体的对谈服务方式、半实体半虚拟的电子化服务方式或虚拟的自助网络服务方式。

　　一、实体的对谈服务方式：让我们回放银行柜员服务的情况，顾客进银行时先抽取号码，以决定被服务的先后次序，顾客可以从显示板上掌握银行服务的进度，进而推估将被服务的时间，此种服务进度信息的提供，有效地减缓了顾客因等待而不耐烦的情况，除了少数较复杂、较需提供咨询的服务外，均可在该柜台前一次搞定多种金融业务，就算情况特殊，也由该柜员自行向后场求援，或由外场的「游击手」赶来支持，而不会遭受「被转台」的命运。柜员除了被要求成为「多技能知识工作者」外，银行也会针对各种服务的标准作业程序与顾客服务应对技巧，提供必要的训练与检定，检定合格者才能真正上场服务，并特别挑选经验丰富、表现优异的柜员担任游击手，随时掌握全场状况并适时补位。

　　另一种对谈服务的变形则是电话语音服务，「语音操作功能」多半用于告知规则、程序，「与服务人员对谈功能」则用于提供服务与解决问题，与哪位服务人员对话是由计算机自动跳号决定，就像服务叫号显示板一样属随机分配，意即服务人员可决定自己是否「上线」提供服务，一但上线则由计算机决定配对到哪位顾客。与「见面对谈服务」不同的是，「电话对谈服务」节省了顾客的通勤成本却增加了身份确认的风险与时间成本。

　　二、半实体半虚拟的电子化服务方式：这是由Information Technology单位的Help Desk流传出来的。当你需要IT部门解决计算机或网络相关问题时，只需上「服务台」网站，输入员工号码（计算机会自动带出其它相关资料）、选择问题的类型（硬件、软件、网络、帐号密码、电子邮件等）、概略描述问题的状况再按「送出」（Submit）键即可；IT人员会在接到「电子服务单」（Ticket）后，决定可在后端处理还是需亲临现场、可自行处理还是需转单（Forward）到「实际」处理的人手上（意即一张服务单只经两个人的手－最初接到但不会处理的人与最后接到且进行处理的人，而不会经过第三个人的手）；处理完毕后，由处理人以互动电子邮件回复给顾客，上面记载处理状况、处理起迄时间与满意度调查问卷（简单的几个问题即可，如对服务速度是否满意，对服务态度是否满意，是否真正解决问题等）；顾客直接在电子邮件上填写答案后按送出键即可，感觉起来是「服务台」（单一窗口）处理的，而不需知道有多少人参与处理。

　　系统会将该互动电子邮件及其回复记录为该处理人的业绩，因此服务人员在提供服务时自会注意到速度、品质与态度并鼓励顾客回馈。在该单经历两个服务人员的情况下，最初接单与最后处理之间，若超过正常转单时间，则会将其记录在最初接单人的业绩减项内，而每项业务则依所需时间、工具、知识、复杂度与困难度的不同予以评价或加权，再加上顾客满意度结果的加减项，即可计算出服务人员每月的服务额度（Credit），超过基本额度，则依累进比例支付业绩奖金。

　　三、虚拟的自助网络服务方式：上述两种服务方式的共同点是由企业提供服务人员，若业务量激增而服务人员并未相对增加时，难免会造成服务品质的下降，这时何不由顾客自己担任自己的服务人员呢？就像吃蒙古烤肉，只需掌握「炒」这项核心能力（Core Competency），其它的就由顾客自己动手吧！顾客绝不会嫌自己调的酱料不好、拿的食材不合胃口。这也就是网络银行、电话银行（与电话语音服务不同）设计的精神所在，它超越了人员的实体服务、人员与系统合作的半实体半虚拟服务，由顾客透过网络直接与系统进行服务交易及资料交换，而不假任何服务人员之手，所以称之为「虚拟的」自助网络服务（Self Service）。

　　这种「超人力资源柜员服务」，以四两拨千斤的手法，轻松地把服务转嫁到顾客身上，但其背后需要强大的人力资源管理相关群组系统与网络交易安全机制的支持，除了隐含庞大的软硬件设备投资外，顾客的学习成本也不可小觑，当到达此种境界时，人力资源管理才能真正超越地域的限制，台商若想晋升为国际级企业，就须以全球化的思惟实践人力资源管理实务，就好比你要判断一个家庭主妇是否爱干净，就要到厨房或厕所看看，即可从这个小地方知道她是做做表面功夫还是很用心地经营这个家。

　 「超人」带大家到天上逛了一圈下来后，你是否觉得很自卑呢？原来我们斤斤计较权责分工，在「已开发服务单位」的眼中，就像「未开发服务单位」般的落后。诚如电视的诞生并末取代广播，三种不同类型的服务方式也许在开发上有先后顺序，但绝没有好坏之分，完全视顾客的使用偏好而并存着，但各种服务管道的开发与创新，总是让时间更省、成本更低、使用更方便。谈到这里，你有没有发现人资服务也可以跳跃成变革触媒，让你从地表上的人事管理飞向天空的人力资源管理呢？