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当HR管理者在进入新世纪遇到了前所未有的挑战的时候，e-HR的出现为HR管理人员迎接这种挑战提供了有效的辅助工具。而e-HR作为一种工具与HR的关系到底如何？面对e-HR这样一种新的工具，HR应该如何变革，以有效地提升企业HR的管理水平，使e-HR能够真正地为“我”所用，发挥其应有的价值？本文试图通过理性的分析，与您一起来回答这个问题。
面对人才的流失和短缺，如何保留、吸引和开发人才？面对象SARS和美国9.11等突发事件，如何降低和减少其对企业运营的影响？面对日益规范的劳动关系和社会福利管理，如何能减少企业的风险？HR管理者应该如何应变，及时准确地为企业各级管理者、相关政府部门和其它相关人员提供他们需要的信息以及统计、汇总、分析和预测报告？…… HR管理人员在进入新世纪以来遇到了前所未有的挑战！
e-HR的出现为HR管理人员迎接这种挑战提供了有效的辅助工具。面对越来越多的市场需求和潜在的商机，很多公司都来淘金，在短短几年的时间里，已有数百家供应商的e-HR产品问世，成为发展最为迅速的IT应用领域之一。新的理念，如人力资本管理、投资于人、HR零距离、人力资源管理的价值链等不断涌现。e-HR软件供应商则在各种媒体和演示会上不断宣传和抄作，似乎e-HR已经成为了包治百病的灵丹妙药。
e-HR作为一种工具，它与HR的关系到底是怎样的？而面对e-HR这样一种新的工具，HR应该如何变革，以有效地提升企业HR管理水平，使e-HR能够真正地为“我”所用，发挥其应有的价值？实际上HR与e-HR是一种相互制约、相互补充、相互促进的非常复杂的关系。e-HR作为人力资源管理的工具如何与其服务对象 － HR管理的有机结合，传统HR管理体系如何变革来顺应e-HR系统和企业业务的要求，以及理想化的e-HR运行模式等都还是有待于研究和实践的课题。
e-HR带给企业的收益
e-HR的使用者大致可区分为“管理阶层”与“一般员工”两大类，由于所需的人力资源管理资讯与服务不同，所被授予的使用权限也就不同，所展现的“桌面”内容当然也有所不同。从管理阶层与一般员工的角度来评估：e-HR的收益是不同的：
1、对管理阶层的效益
更正确的资讯提供
更快速的作业程序
更有效的决策支援
与其他企业营运资料的结合
跨企业功能的桌上型应用软体系统
2、对一般员工的效益
更好的服务品质
更快的服务速度
更方便的服务提供
更正确的资讯处理与提供
更安全的资讯处理
单一的对口单位(单一窗口)
对整个公司而言，e-HR好处多多，它颠覆了传统的人力资源管理，使人力资源管理呈现与以前完全不一样的作业形态。整体而言，导入e-HR可以：
突破时间限制：随时可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分上班及下班。
突破空间限制：随地可执行HR工作，随时可提供HR服务，不分国内或国外。
突破人数时制：可多人同时操作系统，也可以多人同时取得系统的服务。
缩短作业时间：由于突破时间、空间、人数的限制，自然可以缩短作业时间。
降低作业成本：可以节省人力资源管理的直接成本与间接成本。
提升作业品质：电脑化、网络化提供方便、更正确的服务。
e-HR助力全面人力资源管理
HR部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR管理活动中来，并借助信息技术的手段（e-HR系统）真正实现“全面人力资源管理”。
事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是用来解决HR部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的管理人员，HR管理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR管理体系的封闭状况始终不能得到改善。随着Internet/Intranet技术的出现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR管理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来。与传统人力资源管理系统不同，e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为HR管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将HR管理生态链上不同的角色联系起来，使得e-HR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。
（1）e-HR之于HR部门.
HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源计划、招聘、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）一直到员工离职的所有HR管理职能。虽然越来越多的HR管理活动将委托给直线经理来实施，但HR管理体系的建立、HR管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析都需要HR部门统一来完成，只是HR管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对HR部门而言，除了负责e-HR平台的系统管理之外，更多地是通过e-HR平台来进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。
（2）e-HR之于CEO
对CEO而言，e-HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO可以不通过HR部门的帮助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务管理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟e-HR平台集成起来），CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用e-HR平台，当某个HR管理活动的流程到达CEO处时，CEO还可以在网上直接进行处理。
（3）e-HR之于直线经理
对直线经理来讲，e-HR是其参与HR管理活动的工作平台，通过这个平台，直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效管理。
（4）e-HR之于员工
员工利用e-HR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与HR部门进行电子方式的沟通等等。
e-HR为HR提供了展示自身价值的空间
e-HR并不是C-HR(Computerized HR),C-HR只是将人力资源管理电脑化，不一定能够达到网络化的境界，e-HR也不是D-HR(Digitalized HR),D-HR只是将人力资源资料信息化，也不一定能够实现网络化的人力资源管理。e-HR也有别于HRIS(Human Resource Information System),HRIS是人力资源决策支援系统，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料，但不见得就能执行电脑化、网络化的人力资源管理。
e-HR作为HR管理的有效工具，可以帮助企业规范化HR管理的相关政策和流程，改善信息的沟通环境。e-HR运用先进的IT和HR技术，以互联网为工具，实现HR功能的网络化，通过网络进行HR相关信息的更新、管理、查询和发布；集中的数据库、集成的环境和相对规范化的定义可以有效地改进数据的完整性、相关性、可查询性和可获取性；而e-HR的自助服务(Self-Service)功能，可以降低HR人员的数据输入和更新的工作负担，使得HR部门能将更多的精力关注于流程的改进，数据的分析和汇总。
从此我们可以看到e-HR的成功应用不仅给HR提供了改善服务的机会，使原来不可能或很难实现的服务如自助式的福利计划、信息查询、假期申请和审批等工作可以不受时间、地点的限制。而且也给HR提供了展示自身价值的空间。HR管理人员从繁杂的日常事务中部分解放出来，可通过系统中较为准确和全面的数据，并参考市场的调研分析结果，可以及时地为企业管理人员做出分析和预测，为决策提供科学的依据。可以认为e-HR为HR实现战略转变：即从传统的功能部门和成本中心变成企业的经营伙伴，从被动解决问题到预先防止问题，从传统的定性和局部的分析到现代的定量和整体的分析；从日常操作到前瞻性的分析预测成为可能。
e-HR给HR带来的新挑战
e-HR时代的到来，给HR专业人员带来光明的同时，更多的是他们将面临更大的挑战。信息技术的发展正在改变着许多我们原先已经习以为常的工作任务、工作习惯和技能要求。对于HR人员来讲，与人打交道是他们的基本功，他们通常善于通过与人面对面的沟通来建立和维护良好的员工关系。相对来讲，他们往往缺乏IT技能，对数字不敏感，不善于进行定量的汇总和数据分析。因此采用e-HR系统本身就对HR人员从工作性质、工作习惯和技能要求上带来了挑战。
在采用e-HR系统之前，企业里的HR部门对企业里最重要的资产 － 员工的相关信息到底了解多少，准确性又怎样，在领导需要综合报表的时候，HR部门又是怎样经过临时拼凑后形成的等等，也许只有HR部门自己清楚。然而，在采用了e-HR系统之后，HR部门到底掌握了多少信息，信息的准确性，甚至HR管理体系和流程的缺陷和不足等等都可能都会一目了然，无形之中这种“家丑外扬”给HR部门也会带来压力，这就要求HR部门在做“表面”文章的同时，也要化力气练内功，打基础，完善HR的体系和信息规范。
很多HR传统的事务性工作如工资发放、社会福利和劳动保险的计算、员工信息的录入和更新等等可以通过e-HR系统自动计算、自助服务和工作任务外包来处理，那么在e-HR系统顺利切换，投入运行并且员工们逐步从流程上、工作习惯上和日常工作中完成磨合之后，HR管理人员应该做什么就是摆在每一个HR从业人员面前严峻的挑战？是将工作的重点缩减到能充分发挥其原有特长的员工甄选、员工关系处理、公司文化建设等方面去？还是拓展其工作领域，学习并掌握原来相对缺乏的IT和数据处理知识，根据市场信息和企业内部员工的相对完整的信息，结合从事HR工作所积累的知识和经验，给企业管理人员和员工提供分析、测算和汇总报告并根据这些定量分析的结果提出相应的建议？这不仅关系到我们HR部门在企业业务中所扮演的角色和前景，而且也会影响到我们HR从业人员的个人职业生涯。
e-HR应该服务于需要，服务于HR
e-HR是企业里人力资源信息管理的有效工具，而HR才是人力资源管理的主体。技术应该服务于需要，服务于HR，而不应成为HR的主人。在采购什么系统，用e-HR管理什么信息和数据等方面必须要牢记什么是您的需求。根据您的需求来实施和管理e-HR系统才能避免人力、费用和资源的浪费，提高系统实施的成功率。
有两种倾向应该要避免：一种倾向是HR变成了e-HR系统所提供功能的奴隶。对一个企业而言，其人力资源相关政策和流程都有一个历史延续性和员工的承受能力，先进的理念虽然非常诱人，但并不一定现在就适合在我们的企业里普遍采用。另一种倾向是为了界面的好看，盲目追求大而全，不管条件是否成熟、数据是否有用，将e-HR系统所提供的数据字段尽量利用起来，人为地加大了数据采集、数据整合、数据维护和更新的工作量和难度。e-HR系统作为商品化的软件，必须符合各种客户的需求，其数据项的设置可以说是包罗万象，从理论上讲，e-HR系统提供的数据项当然是有意义和价值的，但对于具体的使用者来讲，应该要能够正确理解成本、效益和可行性之间的关系，对其它企业可能是非常重要的信息，对我们企业可能就不一定那么重要，或在现阶段难以更新和维护。例如身高、体重等信息对于一个相对规模较小的企业来讲，可以帮助迅速计算出各种工作服的订购量，但对于较大规模的生产制造企业来讲，其信息的更新和检查则相当困难，效益和付出的代价相比就不一定值得。
HR 也要变革自己，顺应e-HR系统
我们强调e-HR应该服务于需要，服务于HR，并不是讲我们可以不问青红皂白，把原来的体系不做任何变革，用先进的、昂贵的新系统来模拟原来的手工流程和政策、制度和表格，也就是所谓的手工劳动的计算机化。
先进的e-HR系统蕴涵了先进的人力资源管理的理念和模式。这和将人事部改为人力资源部并不能表示我们企业已经提高了对HR的重视一样，也不会因为我们企业采用了先进的e-HR，就可以认为我们的人力资源信息管理，乃至HR管理水平已经与国际接轨。要想充分发挥e-HR的优势，提高企业的HR管理水平，不仅要求我们企业从理念上有一个飞跃，在我们的流程、政策、工作习惯、人的观念、甚至表格和基础数据等方面都要有相应的变革。企业应用e-HR系统不应只是管理手段的变化，企业在应用e-HR系统时，对于以前不合理或与e-HR系统不太相容的因素，如工作流程、相关政策、相关制度和工作习惯要勇于改革。在管理手段变化的同时充分考虑到管理模式的优化和流程的再造，特别是在选定了软件供应商以后，在实施过程和以后的工作中要有“削足适履”的勇气。
同时，e-HR不是只用来管理人事相关资料的系统，作为企业里HR信息管理的主线，通过e-HR系统将企业里HR相关信息串通和连接起来，在管好必要的人事相关信息的同时，尽可能将企业里的主要业务流程和项目如绩效管理、继任人计划、培训、能力特征等有机结合起来。这样的系统才是真正意义上的企业HR管理的有效工具。相对完整全面的信息不仅可以提高系统的可用性和实用性，还可以将HR与企业的战略和业务流程联系起来，有助于HR成为企业业务上的合作伙伴。更远一点，完整全面的历史信息还有助于进行相关性分析，为数据挖掘和知识发现提供可能。实际上，它也是现代电子化人力资源管理系统有别于以往人事管理系统的一个重要标志。
e-HR应该服务于HR, 为HR管理的个性化提供帮助。但个性化不是随意性，更不应该成为某些人为“雷锋同志身上的衣服 － 尽是补丁”的HR管理体系再打上几个补丁的借口。HR必须解决好规范性和个性化的矛盾。国际著名的e-HR专家，IHRIM(国际人力资源信息管理协会)的曾任主席和现任理事Al Doran先生曾尖锐的指出：如果HR不希望被历史所淘汰，那么他就必须分析其每一个流程，修改不适合自动化的部分，实现HR的自动化。
连接HR和信息系统的纽带正在越来越紧密，传统上，自动化业务流程是信息系统部门的职责，除了薪资计算，几乎没有多少HR的流程会被考虑如何实现自动化。因此，目前很多企业的HR管理体系并不适合HR的信息化和自动化。如传统的HR体系更多地侧重在定性描述上。我们可以看到无论是职位要求中的一般性要求、技能、工作经历和专业要求，还是工作职责描述，甚至是绩效目标中都往往是不规范的定性描述，e-HR系统虽然可以将其存储在系统中，但不规范的定性描述通常在意义上会有模糊、交叉、重复和不准确，难以进行比较、分析和汇总。如何规范这些描述，将定性描述和定量描述有机结合起来，使我们的HR管理体系顺应e-HR系统的要求也是一个值得我们共同研究和探讨的课题。
