eHR的价值分析

　　基于IT软件的人力资源管理模式 － e-HR(人力资源管理电子信息化)诱惑着每一个渴望在激烈竞争中脱颖而出的企业。它的出现不仅使HR人员有更多时间和精力进行战略性思考，还搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，将人力资源管理生态链上的不同角色联系起来，真正实现企业的“全面人力资源管理”。但是就目前中国企业的e-HR进程来看，存在着一些急待突破的发展瓶颈。在2006年宏景世纪用户年会的论坛环节中，六位国内具有影响力的e-HR专家、咨询公司高级顾问和用户代表围绕"e-HR价值分析"这一主题展开了热烈的讨论，分别从用户、专家和学者的角度发表了各自的观点和见解。本文为论坛发言内容精彩片段。

　　申刚正：（大易咨询公司总经理）

　　大家好！我是本次会议论坛的主持——申刚正。我们知道"人力资源管理信息化"这样的一个议题在国内发展已经有很多年了，人力资源管理信息化不是一个纯粹的技术问题，它也不是一个简单的产品买卖的行为，e-HR价值的体现有赖于人力资源管理的业务和IT技术团队的融合，所以就谈到今天我们用户年会的一个主题——"e-HR的价值"，我相信在座的各位对此都有不同的理解。今天，我准备了几个问题，请各位专家来谈谈关于"e-HR价值"的认识问题，请各位分别从管理咨询的角度、软件实施的角度和用户体验的角度来发表自己的高见。我想首先有请捷盟管理咨询的裴总，您觉得从管理咨询的角度，是如何去看待e-HR的价值的？

　　裴世勇：（捷盟管理咨询公司副总裁）

　　谢谢主持人，把第一个问题给了我，那么我想从管理咨询的角度来谈谈"e-HR的价值"问题，其实谈论这个之前呢，我只想说我们这些嘉宾在发言之间谈到了一个很重要的问题，包括我们的这个主题，"就叫价值"是吧，做为一个管理咨询公司，我们在咨询的过程中，刚开始我们是一种咨询服务，没有介入到e-HR这一领域，那么为什么现在我们突然感觉到e-HR的需求突飞猛进，并且我们在07年做公司的业务规划里面提出了一个新的概念，就是说我们作为一个管理咨询公司就不应该叫管理咨询公司了，应该叫管理服务公司，人力资源服务公司，就是上面嘉宾提到的综合服务商。咨询公司一个很重要的转型方向就是向一个企业人力资源需求的综合服务商转型，这个转型需要通过咨询提升我们企业的人力资源管理水平，另外一点很重要的就是通过IT来实施落地，形成企业可用的东西，其它还包括培训、团队建设等等一系列活动都应该打通，这样才是真正对企业有价值的。

　　这次我们来和宏景世纪共同探讨这个问题，觉得非常高兴，宏景世纪是一家比较专业的e-HR软件服务商，我们也希望能够更紧密的跟宏景合作起来，给我们企业提供真正的价值！我们对于e-HR价值的认识也是有一个过程的。最初，我们在做管理咨询的过程中感到，我们咨询方案出来以后，中国的企业很难落地执行。甚至有一个企业跟我说过一句很朴素的话："你能不能用软件给我设计一些表格，哪怕用Excel做一做，我们也许会轻松很多".所以，来自于我们企业的这样一些朴素的需求，就可以极大的推动我们e-HR的发展，作为e-HR厂商来说，反过来说就推动着我们企业往前发展。现在我们也知道，全球经济一体化的情况下，国内本土市场已经国际化，那么在这种情况下，企业自身素质要求的提高和管理水平的提高应该是更加强烈的，所以对管理咨询商而言，我们站在管理服务的前沿，很希望能够帮助我们的企业不断的提高、不断的成长，希望我们的软件商加入到我们的队伍里边来，让我们的队伍更加庞大，更加有力，一同来为用户创造价值，来体现我们的价值。谢谢大家！

　　申刚正：

　　那么作为您的战友，同样是咨询公司的伍总，您对这个问题是怎么理解的？

　　伍晋明：（仁达方略咨询公司副总经理）

　　首先很高兴来到这个用户年会，很荣幸参加这个论坛。刚才裴总谈了他的观点，我觉得，除了我个人的观点之外，恐怕这也是咨询公司的一个共同的认识，就是e-HR产品一个很关键的作用就是起到了连接咨询公司和企业用户以及e-HR提供商这三者之间的一个桥梁。从我个人的角度来讲呢，首先一点就是作为一个载体的作用，当然这个载体是从我们咨询公司角度来看，正如刚才裴总所说的，它解决了一个需求的问题，咨询公司习惯于提供文本性的成果。一个项目下来洋洋洒洒十几万字或者几十万字的版本型的成果，而真正的企业用户他所需要的不是这些，他需要成果的一个落实，或者说得简单点，需要可操作的、简便的成果。而e-HR软件它提供的恰恰是这个成果。

　　第二，我们原来给企业用户提供成果，在做落实的过程中，一般会基于这种方案、理论做很大一部分的培训，培训的效果都不是很好。后来就同e-HR公司合作，合作过程中，我们把这个成果的培训转化成一个e-HR可操作的培训。这个应用结果我们发现特别好。现在人力资源部门的很多职能已经从专业的HR部门转移到业务部门里。比如说，业务部门的领导承担了一部分业务考核的职能，这个职能对于他来讲是个重要的职能，但又不是他每天最重要的一个工作，如何提高这个工作的效率，是他们很关心的事情。我们在给他们做培训的过程中发现这些人对计算机操作大都非常熟练，通过讲软件的操作，再结合对应的部门，整个管理咨询方案下来，这种效果就非常好，起码我个人认为非常好。

　　申刚正：

　　我记得在五年前，跟我们国内的企业谈e-HR的时候，很多用户对e-HR厂商的这种角色，跟管理咨询的角色有时候会混在一块，我就曾经有过这样的体会，那么最开始e-HR在中国开始流行的时候，概念炒作得非常热，有用户就问我，能不能通过你的系统直接就可以获得整个KPI指标，是不是用了你的系统之后我的岗位就可以梳理清楚了？企业对e-HR产品的期望有点脱离实际，经过几年的发展，我们的用户也越来越成熟，今天在座的也有北京移动的张天新先生，你们在e-HR的应用过程中情况是怎么样的？谈谈感受？

　　张天新：（北京移动人力资源部）

　　我从事人力资源业务已经7年了，e-HR项目也涉及的比较早，我们公司也是从一个国企公司转型到上市公司，在2000年以前，我们的很多工作都是Excel表来做，但是Excel表的功能还是有限的，它只是一个管理工具。那么怎么能将这些人员、工资、档案等的数据完整地管理起来？e-HR可以说是个捷径。那么，e-HR项目实施到底能给我们人力资源部带来多大的飞跃？能否像刚才申总提到的有些用户期望的让指标上升，由普通的事务性部门变成战略部门？其实，e-HR的作用不会立竿见影，它可以说是辅助管理的工具，在没有用e-HR之前，可能人力资源部10个人里面的8个人在做事务性的工作，用了e-HR之后，这8个人的工作量就会缩减为3——4个人的工作量，我们腾出这些人并不是辞掉这些员工，是让他们做更高端的工作，你给他买了软件，把他80％的时间解放出来，腾出他的时间，让他做更高端的工作，去做咨询的、战略性的工作，这样人力资源部的地位也会逐步上升到战略地位。

　　申刚正：

　　刚才和中石油勘探开发公司的谢刚先生沟通的时候了解到，在几年前，中石油勘探开发公司拥有5个项目公司，人力资源部门的人员只有7名，到现在，在全球有65个项目公司，人力资源部门才增加了3人，我非常想了解一下，在这样一个快速扩张发展的过程中，我们人力资源部门在借助HRP软件的应用中，对管理带来怎样的变化和提升呢？

　　谢刚：（中石油勘探开发公司人力资源部）

　　谢谢主持人和宏景公司让我来讲一下我的体会和感受，我们是中石油下属负责海外业务的公司，这几年的发展已经超出了很多国人的预想，目前在全球25个国家有65个项目公司，中方员工和外方员工加起来有将近2万人，在6年之内，人力资源部总共才由原来的7个人发展到10人，我在这里只想说一下在战术和工具上的应用体会。当时我在苏丹工作的时候，由于信息不对称，沟通不及时，当时人事工作很被动，非常希望有个好的管理软件，能把中苏双方的信息同时管理起来。后来在总部的要求下上了HRP软件，慢慢运用起来后，发现它的功能真的很神奇，用了之后感觉非常好，当时一个炼厂，中方只有3个人，光工资一项管起来就17项，可以想像HRP在事务性工作上发挥了不可替代的作用。当我回国后，发现总部的应用已经不是简单停留在做工资和考勤上了，我们10个人已经离不开这套数据库了，每年所有的干部任免都是用这个软件，所有的人员资料总经理在他房间的大屏幕上随时都可以看到。领导层感觉对这个软件都很亲切，勘探开发公司的很多员工都是外单位调过来的，从没见过，人力资源部的业务工作可以管理到如此先进，非常惊叹。说到对比，当年在苏丹的项目上，苏丹方面曾经请印度公司开发了一个软件，结果到现在连工资都没做进去，还是用我当年做的一个Excel表来发工资。所以，我们现在很希望宏景能尽快开发出英文的版本，我们可以推广到我们海外的项目上。