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公司组织员工外出旅游，在订机票时，从薪资和档案管理两块拉出来的员工名单竟然不一样。这件尴尬事促使上海亿人通信终端有限公司的人事行政大部经理周俊下定决心要上eHR系统。
其实，这个想法在周俊的脑中已徘徊许久。原先学医的他，拿第二个学位时的毕业论文就是探讨eHR的应用。原先ERP在HR方面比较薄弱，还只是成本控制、定编定岗的一些简单功能，周俊当时就在找一套系统，既能与ERP有接口，又能凸现HR的重要性。
一年多前，他选择了明基逐鹿Guru eHR人力资源解决方案，理由很简单，因为这套系统已经有了实战经验，在明基集团的生产企业里用的不错，而亿人通信当时也是一个制造型企业。周俊说，企业的性质不同，系统选择的侧重点也不一样，研发型企业需要绩效管理、企业文化、员工共建等模块，而制造型企业更侧重于考勤和薪金管理。不过，亿人通信后来又增加了两个新的研发型事业部，所以Guru eHR的基础模块也基本都用了，包括员工管理、用餐管理、培训、绩效考核、假情等。
周俊回忆当时做决定的情形时，用了"痛苦"二字。亿人通信的效益不错，公司决策层非常注重投资的收益率，提出"让投资者利益最大化"，因此非常节俭，比如办公室里三根灯管的照明系统，只亮两个灯管，另一个被拆掉。
周俊在向公司决策层说明需要投资这套HR系统的原因时，罗列了几条原因。首先是会节约人事部门的人事成本，管理成本也会下降；对于管理层而言，小到生产组长，大到副总经理，都能够通过系统非常清晰的了解下属以及管理层面的情况。比如，部门经理只要上网一查，就可以知道下属最近参加了哪些培训、家庭住址、学历、工作经历等等，结合其绩效考核可以很明了的了解其优缺点，而在以往，要达到这样的熟悉程度就需要很长的磨合期。
说完了上面的理由，周俊还没有详述企业文化和核心凝聚力的建设等理由，公司决策层就决定拍板决定了首期先投。到今年年底，eSS、eFLOW、HRMS等的建设会完成，周俊说接下去要做的就是企业文化和公司门户网站的建设。
在一年多实施过程中，让周俊感慨最深的是公司内部原先关于HR部分的流程和制度都推倒重来。亿人通信原先有一本两寸多厚的HR操作流程书，在上系统前被重新过滤了一遍，但同时又留下了一些人性化操作的"后门"。"一切都精确化了，系统只认得0和1，不可能认得0.5，是非分明。"周俊说。但很多企业的HR制度都有一定的灵活度，把这种灵活度与系统的严谨结合，又要体现企业以人为本的理念，确实是一个高难度的动作。
针对每项具体内容，亿人通信想了很多办法。以上班迟到为例，公司规定设定八点半上班，但是如果系统就设置在八点半，那8点30分02秒又怎么计算。因此亿人通信就在系统里把迟到时间卡在8点35分，当然这个5分钟的余量是不能让员工知道的。周俊列举了许多这样细节，不过在他看来，系统的严谨性是基础，而人性化操作则是上层建筑。
另一点让周俊印象深刻的是人事部里的"信息孤岛"被打破了。原先亿人通信人事部每人都又一台电脑，但都各自为营，建立各自的数据库，在时间、方式、标准等管理上都不一样。如果周俊想要了解30到40岁的员工在7月份的收入情况，则必须要动用薪金、档案管理和考核三个人力，才能完成，而且从这三方得到的数据还会互不一样。现在公司共享一个数据库，只需要通过不同路径去修改、维护。
能够为决策层出具精确的数据，这对周俊而言非常重要。在他的理解中，人事部是协助直线经理或者部门经理去管理和整理员工及资料，是公司文化的重要执行者和搭建者。对于人事部，他提倡建立服务的品牌，而这个品牌体现在各个层次的人身上。以他自己为例，身为人事行政大部经理，直接与决策层沟通，具有智囊团的角色，所提出的数据必须是有依据的，并且据此提出提供解决方案。对于周俊经营人事部的品牌而言，HR系统是一个比较好的工具。他说，这个好工具必须具备一些条件，必须好用，对于经营这个品牌是有帮助的，而且不能出错。
虽然系统经过客制化，与企业制度的密合度比较好，但是实施过程还是让周俊感到累。期间员工对系统的态度经历了兴趣期、反感期、上升期和适应期。对项目实施小组而言，最难熬的是反弹期和适应期。在员工对系统产生兴趣的一两个月后，就会产生因系统的严谨而带来的被束缚感，于是开始找系统的茬。"明明刷过卡了或者请过假了，系统怎么没有反应？"而且部门经理对系统的反感也更严重。
因此，在最初的3个月中，HR部门的工作都是手工与系统并行，检验系统的差错率。同时周俊说服外方总经理，让他明白，这套系统是有助于他完成其目标，并且可以节约很多管理成本。让周俊感到欣慰的是，外方总经理出门有时忘记刷卡，即便是已经开车出门了还要让司机返回。这样的举动也让人事部的工作好做多了。
到现在，对于系统，人事部只是小修小补，而且员工都已经比较适应了。周俊发现，现在员工对人事部说话的口气也不一样了，以前会抱怨"人事部怎么做事的，这么烂"，现在则是碰到问题后请人事部来解决，完了还会说"谢谢"。
周俊的4条经验
第一，切忌打着老板的旗号去上系统
公司所有部门都不是单独的成员，在上系统时需要上、中、下的各方支持，有的需要自己去讨来。特别要强调是得到中下层的支持，如果所有平级的部门经理都认为这个系统不好，那上层也会怀疑自己是否支持错了。这时需要HR部门去告诉大家系统能带来什么样的帮助，而不是强行搬出老板，说"公司有这个制度，你们必须执行"。这样做会让HR部门成为千夫指，系统肯定实施不好。这也是很多公司执行不下去的原因之一。
亿人通信的做法是在流程整理时期，让各个层面的人参与其中。比如，让原先各个部门做考勤的人参与讨论，使之成为规则的制定者，他们就会成为系统的推销者，在自己所在的部门主动为系统说好话，而且一旦以后出现问题，他们又会成为解决问题的第一道屏障。另外也利用开例会的时间，向中层演示系统，告诉他们系统能解决什么问题。
第二，实施前要留有余地
在系统实施之前，项目小组不可能想到所有的细节，因此要留有余地，包括人性化操作、可更改性、可执行性，否则做死了，再变更就会很麻烦。其次，在变更中要牢记变更的原因和目的，千万不能以一个错误掩盖另一个错误。比如软件厂商提供的客制化服务确实能让系统与企业挂钩得很紧密，但一个很大的局限是以后无法升级。因此衡量是否值得客制化企业而言是很关键的。在不客制化的情况下花费的人工成本和管理成本，这些成本花下去是否能解决问题，以及将来升级，这之间的利弊要仔细考量。
第三，仔细斟酌原有体系
上系统之前，要先仔细地斟酌企业原先的人事体系，因为上了系统之后，很多东西是不能再像以前那样可以随意向员工解释。所以在"一是一、二是二"的基础上，要想好增加人性化操作的原因，同时还要说服工会和员工，并且给予明示。
第四，选型时要目的明确
在选择系统时，必须多看几家公司，考察其研发和售后服务能力。人事工作是非常专业的，软件的设计者要能够弥补企业想法上的不足，通过项目小组成员的互动和互相弥补，系统才会合理。
其次，要明确买系统的目的，是为了减轻人事部的压力，还是为了做一套系统给别人看，在不同的目的下选择的侧重点会不一样，然后再有的放矢，否则就会感觉被咨询顾问牵着鼻子走。
如果有条件的话，特别是人事部的领导不太懂IT技术的情况下，可以招一个IT工程师，经过人事培训之后专门做这个事情。当然，主导系统的执行者也就是人事部的领导也要从主观上接受这个系统，因为这也是很多失败例子的教训。
不过，周俊还有另一个诀窍，多到其他企业取经。因为与金桥地区一些老牌外资企业的人事经理比较熟，周俊经常带着下属去这些企业转转，通过学习别人的经验达到自己的目的。
