手机版|
二维码|
郭晨凯 制图高端市场已经渐趋饱和，一些行业的跨国公司开始争夺中国中低端市场，在这种情况下，跨国公司开始需要“熟悉路线的本地人”，但是，他们发现这一点的时候，高薪已经不是可以吸引这些人才的诱饵了。于是，一些跨国公司在经历了多年内部管理研究之后，发现要留住人才的竟然是一套“中国办法”——“单位”。这个几乎消失了的名词会是中国出生于1949年以后的人最深刻的记忆，人因为“单位”而有归属感、安全感，也会对“单位”产生很大的忠诚度，很多人一辈子都在一个“单位”，这在今天看来令人不可思议。但是，很多跨国公司都有这样的想法，就是成为一个员工的“单位”
⊙本报记者 王颖
一些跨国公司正纷纷将自己改称为“全球公司”。IBM将自己称为“全球公司”，说中国是“全球公司”的一环； 而微软则宣称，“微软是一家全球企业，这家全球企业在中国就是中国公司”；思科亦说：“思科将成为一家中国的企业，成为中国可信赖的合作伙伴。”
但就在这些跨国公司忙不迭表示对中国的好感与融合的同时，在用人方面则一点不含糊地执行着“自己人”的人才选择方式。比如，思科将全球资深副总裁Jim Sherriff调往中国，出任“思科中国董事长”，此外，思科总部、亚太区还向中国输送了10多名高管。
冲突从暗涌到白热化
“我们的确从来没有尝试在中国的商学院招聘过管理人才，但我们会招本科生和研究生做一线的基础工作，”一位美国投资银行的人事高管Barbara对记者说，这是因为政策未放开，公司尚未开展相关业务，还不需要在中国招聘相关管理人员，并且，公司已经习惯了从国外的商学院招聘管理人才。当然，如果是为了在中国开展业务，则会考虑选华人背景的人才，但本土人才尚未进入公司视野。
“自己人”包括与公司国籍相同的人士，和受过西方教育的人士。换言之，是与公司总部高层有着相同或被同化了的语境的人士。这些人被看作更容易交流，更认同公司文化，更懂得公司管理，从而更胜任高管的职位，更有效执行公司策略，推进公司发展。
基于国籍而在公司发展中遭遇“玻璃天花板”是很多身处跨国公司的中籍中层管理者的难言之痛，也有因此爆发激烈冲突的案例。SAP中国区高管更换频繁，年初就有李文俐离职事件，7月8日，更有张雪峰、王纹、蔡建明三位中国籍副总裁在公开会议中对公司组织架构调整发表激动言论，随即被解职。于是，三位对SAP发出律师声明，声明称，当事人将会提起劳动争议仲裁，如不成功将继续民事诉讼，律师声明还表示SAP中国是规避劳动合同法的变相解雇。事实上，SAP中国高管变更的基本脉络就是起用一批有跨国文化背景的国际化职业经理人，而本土化高管纷纷落马。 事实上，从跨国公司进入中国的那一天起，这种基于文化和信任的冲突就一直在暗涌，SAP的中国“清洗门”事件只是这种冲突白热化后浮出水面的表现。
彼此默认的不信任
“我们在购并一些中国企业的之后经常会出现这种问题，这些企业原来的雇员不适应公司的管理流程，他们习惯了由上级指示去做事，不习惯自己承担责任，对自己负责，这是最明显的冲突，” Barbara告诉记者，她并不认为这与中西方有什么区别，这甚至也不应该是跨国公司与本土企业的冲突，在她看来，公司管理流程只有合理和非合理，而不应该以中西方的文化差别来界定。
但是，她也承认由于中国的管理学科是近年才兴起，比较西方发展近百年的历史，当然后者更让人信任，并且“中国的MBA未免也太多了，真的需要那么多管理者么？”在她看来，以美国企业来说，做一个技术最好的工人甚至比一个高管更受人尊敬，而在权利制衡的内部管理系统下，高层管理者也未必就有多么大的权利。
“我没有想到自己能够成为公司的管理层，”优派（ViewSonic）中国行销企划总监乐毅坦率地对记者说，他在进入公司的几年来，无时不感到跨国公司对中国雇员有着天生的不信任，这种不信任并非刻意的，大概这是一个发达经济体对相对落后的经济体的天然的不信任。但是，这种不信任是可以慢慢消除的，“需要时间。”
但是，“作为一个在跨国公司的中国籍管理者，最需要做的是发挥自己的优势，并且时时显示出自己的强烈的民族自豪心，”乐毅对记者讲述个人经历时提供这样的建议：比较有着海外教育背景的管理者来说，他们没有土著管理者更了解本土市场情况；而比较国内没有系统管理训练的管理者来说，得到一次系统的管理教育是非常重要的。所以他目前在上海一家正规的MBA班受训，课程令他受益匪浅。
尽管如此，乐毅仍然要接受公司自始而来的偏见，接受做得比外籍管理者好，却不如他们头衔高的事实。“还是时间，需要时间证明，我们这一代或许没有办法证明，但我们的下一代或许会成为一个跨国公司的最高管理者，”乐毅说，时间会让中国的管理者被跨国公司认可，不过这不是我们这一代能够做到的。
跨国公司想做“单位”
而就在乐毅们以悲壮之心等待被跨国公司认同认可的同时，一些原本在跨国公司做到管理层位置的人士却看好本土企业。“我去的这间公司比较之前的公司薪水要高，而且让我有报效祖国的自豪感，同时也有种踏实的感觉，”Jason之前在一家著名外资银行做到市场总监，最近刚跳槽去了一家本土银行，他觉得衡量企业开放度的一个重要指标是其对待人才的方式：开放的企业愿意引进外部管理人员，包括根据需要引进外籍管理人员，而从这一点来说，外企并不见得就比现在的本土企业强，甚至很多国企现在对待人才都是非常开放和诚恳的态度，并且薪酬也毫不逊色于跨国公司。
“现在的薪酬待遇被中国本土的企业提高了很多，在国外和香港，跳槽如果有20%的薪酬增长都已经很厉害，但在内地，翻倍的情况比比皆是，”Barbara说，因为这个缘故，现在她所在的公司为了留住人也只好开出高薪，跨国公司与本土企业争夺人才的优势已经不能在薪酬上体现了。
麦肯锡上海分公司资深董事华强森认为，对于精英人才来说，不再为跨国公司所独占，开放的本土企业已经能够为他们提供不逊于跨国公司的环境。为了应对这种形势，跨国公司必须为在华工作的中国人才提供进一步晋升的机会。如果在华经营情况对公司全球运营造成直接影响，跨国公司必须创建能培养且能留住中国人才担任高管的组织，这往往意味着将企业全球架构中的更多部门转移到中国。为了在这一挑战日益严峻的人才市场上参与角逐并取胜，跨国公司必须在管理层的组成和地域分布上进一步中国化。
事实上，高端市场已经渐趋饱和，一些行业的跨国公司开始争夺中国中低端市场，在这种情况下，跨国公司开始需要“熟悉路线的本地人”，但是，他们发现这一点的时候，高薪已经不是可以吸引这些人才的诱饵了。
于是，一些跨国公司在经历了多年发展和内部管理研究之后，发现要留住人才的竟然是一套“中国办法”——“单位”。这个几乎消失了的名词会是中国出生于1949年以后的人最深刻的记忆，人因为“单位”而有归属感、安全感，也会对“单位”产生很大的忠诚度，很多人一辈子都在一个“单位”，这在今天看来令人不可思议。但是，Barbara告诉记者，她所在的公司和很多跨国公司都有这样的想法，就是成为一个员工的“单位”，所以从这个角度来说“中西方的管理方法在实践中是不需要区分的，更多的或许是一种学术上的区别。”
