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中国本土企业在并购重组的快捷发展道路上，如何整合人力资源，成为行业先锋？
2007年10月，中国建材集团（H股上市公司）为整合东南水泥市场，通过并购重组战略成立了南方水泥有限公司。为了快速实现东南经济区的水泥产能，解决并购整合的重要环节——财务整合，南方水泥公司需要5位财务经理在最短的时间内解决这一问题。但如何在延续原有组织管理模式的基础上，优化现有的人力资源，实现组织框架的革新是企业在长远发展上面临的最大挑战之一。
组织架构处于雏形：重组后的南方水泥公司面临着对并购业务单元的结构重组，在组织架构上是否能够成为一个有机的统一体，直接影响着集团的管控成效。然而组织架构、人员配置和战略执行是相辅相成的，组织架构规划的不完善直接影响到人员配置的效率和质量。
面试环节冗长：规模扩大后的企业，沟通和决策的环节冗长。候选人面试一般需要3到4轮，再加上中间集团复试时间难以确定和保证，致使整个招募周期难以控制。
薪资体系设计对候选人缺乏吸引力：企业一直延续原有的薪酬体系，在财务经理岗位薪酬的设计上，基本工资相对浙江杭州当地市场水平偏低。
万宝盛华杭州部门的专业顾问通过与客户深入沟通，专门成立了针对南方水泥有限公司业务需求的项目小组，提供优化解决方案。
提供组织架构整合建议：通过咨询旗下兄弟公司——睿仕管理顾问（上海）有限公司，帮助客户面对架构变革带来的挑战，提供关于运营、人事与制造技术等组织结构整体化配置方面的建议。
简化面试流程：建议南方水泥有限公司成立集团面试团，统一时间执行复试，把面试流程控制为两轮。
进行与时俱进的薪酬体系调整：根据万宝盛华在本土的经验积累，提供浙江杭州财务经理岗位薪资参考，让南方水泥有限公司的负责人了解杭州市场人才的市场状况，在原来薪酬体系的基础上进行部分革新。
除了协助南方水泥有限公司日常的招聘外，提供其他一些附加服务：
a. 在人事行政管理上，推荐档案托管供应商。
b. 在被推荐人员上岗半个月后，与其做深入面谈，使其更快、更好地适应工作需要。
万宝盛华杭州部门的专业顾问通过简化招聘流程、薪酬体系革新，在2个月内帮助南方水泥有限公司成功推荐了5位财务经理。与被推荐人员及时互动的沟通，加固了南方水泥有限公司的人才保留体系。在人事管理、组织架构革新和完善上，万宝盛华杭州部门一站式的服务为南方水泥有限公司节省了管理供应商、协调供应商的时间成本，并建立了与南方水泥有限公司的战略合作关系。
