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在人力资源咨询巨头Hay Group针对近800家企业的年度调查中，通用电气(GE)连续两年夺下了“全球最善于培养领导者的公司”这一宝座。在这项调查中，高达86.1%的受访者都认为企业对领导人才的需求比以往更加迫切。由于战后婴儿潮那一代的领导者们正逐渐退出职场，未来几年对新领导人才的需求将会只增不减。
这项调查还指出了开发领导力的七项有益措施：
1. 让所有管理人员都有机会发展领导力。
2. 在组织内部创造一种激励员工发挥潜能的氛围。
3. 以团队为目标培养领导力。
4. 以深入的、前瞻性的分析为基础来进行人才管理。
5. 以培训和发展来协助领导者转换角色。
6. 增加海外工作机会，以及跨国的实践经验。
7. 为外部招聘的人才提供培训，协助他们提前适应领导岗位。
我们会注意到，前三项措施——发展领导力的机会、创造有益的氛围、培育领导力团队是另外四项措施的基础。Hay Group的调查结果显示，如果缺少这三项关键因素，则企业培育领导力的一切努力都不容易成功。
领导力是长期的承诺
在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年间，通用电气的领导力开发模式成为了举世皆知的典范。韦尔奇执著地认为，人才和领导力是企业成长的原动力。今天，这家公司每年投入约11亿美元在员工学习与成长上。去年，通用电气的盈利达到225亿美元。
通用电气现任的CEO伊梅尔特(Jeff Immelt)进一步从2001年起对所有管理人员提出了新挑战，要求他们每年要达到13%的成长率。“我们需要一种文化上的转变，以更好地满足消费者的需求。”通用电气澳大利亚和新西兰人力资源副总诺兰(Jim Nolan)说。2007年，这个目标第一次被达成。同时，通用电气已经有50%的员工和50%的收益来自美国以外的地区，这使得通用电气真正成为一家全球性的公司。
另一方面，丰田汽车也正在逐步完善它的领导力发展模式。“丰田一向都以在职训练的模式来发展员工的领导能力，他们通过不同的项目来完善自身。但随着全球经济的转型，我们需要让外部招聘来的人员也能尽快适应公司的一切。”丰田汽车澳大利亚分公司经理海勒·巴克斯(Heather Box)指出。在2001年，丰田对它的核心价值观和信念进行了系统性地总结和提炼，成为众所周知的“丰田之道”(Toyota Way)。丰田的所有部门都被要求把工作信念、核心竞争力以及具体的行为都加以整合并形成体系，这样做的目的是让公司长期以来累积的无形知识和智慧得以被员工迅速吸收，使得各级领导者能够更迅速地成长和进步。
通用电气投入了大量的资源和人力来发展领导力，丰田将建设核心文化体系化作为一场长期战斗。可见领导力开发是一种长期的承诺，绝非一蹴可及。
瞄准整个组织
通用电气和丰田汽车的领导力开发，都是在全球范围进行的，而且是以团队为单位。“你可以对单一员工进行领导力培训，但这样一来，只有一个人能获益。如果你让整个团队互相学习，他们就能够共同成长，最终产生巨大的效应。”诺兰说。
在丰田汽车，团队合作、共同学习早已形成一种传统。“重点不在于培养一个或两个特别杰出的领导者。只要在整个组织中塑造领导力氛围，那么优秀的领导者自然会不断涌现。”巴克斯指出。
这两家公司都对高管层、中级干部和基层管理者提供了不同的培训规划，这些计划是在考量整个公司的利益下进行的，一环扣着一环。“通用电气把人才规划和发展看得和财务规划一样重要。其他公司即使想学，也很难学到这其中的精髓。”诺兰说。
抛弃投资报酬率
丰田和通用电气都在领导力发展计划上投入了难以计数的资金，然而，它们并未采用一般的投资报酬率(ROI)来判断计划的成败。“通用电气的观点是，别浪费时间去计算培训的投资报酬率了！我们知道它是有用的。对培训与发展计划而言，最好的评估方式是长期的成长——个人的、团队的，以及整个公司的成长。”诺兰表示。
“我们有很多关键绩效指标(KPI)和任务目标，但我们不去管投资报酬率。我们能够看到员工的改变，以及工作氛围的持续改善，这就表明领导力发展计划是成功的。”巴克斯说。
与企业需求紧密联系
领导力开发并不是一个孤立的过程，它永远与整个企业的需求和发展紧密联系。“如果人力资源与公司的需求脱节，那这个部门也快完蛋了。你的领导力发展计划必须配合组织的需求，人力资源是与公司战略紧密结合的。如果能做到这点，你将能得到公司高管层的支持，而且也不会有人老追着问你的投资报酬率如何。”诺兰表示。
巴克斯也认为，人力资源部门必须对行业的状况和环境有深刻地了解。“培训必须和企业需求结合在一起。你不能莫名其妙地提出一个计划，所有东西背后都必须有它的目的。换句话说，任何公司都不可能照抄其他公司的领导力发展模式，因为所面对的环境是不同的。你只能依照自己公司的战略、需求和挑战，制定出属于自己的规划。”
(本文编译自澳大利亚《人力资源》杂志)
