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通过卓有成效的人才培养打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源。这其中，五级别的员工“西门子卓越领导”管理培训(Siemens Leadership Excellence)就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。
自西门子创始人维尔纳·冯·西门子于1847年制造出全球第一台指针式电报机开始，西门子就一直处于全球电气工程和电子领域发展的最前沿，并且是全世界最大的跨国公司之一。
是什么造就了西门子160多年的辉煌？也许高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新都被认为是西门子成功的关键，但应该看到，通过卓有成效的人才培养打造的高素质员工队伍是西门子强大竞争力的根本来源。这其中，五级别的员工“西门子卓越领导”管理培训(Siemens Leadership Excellence)就是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。
管理培训课程的内容
西门子的“卓越领导”管理培训课程主要针对西门子的管理人员，共分五级课程，其基本目标是使学习和经营相结合，让管理教育从教室走出来。这五个级别课程的具体内容和适用人群如下：
MC——西门子管理基础课程(Management Course)
该级别课程主要针对那些新提拔的初级经理，其主要目标是自我管理和团队管理开发，内容包括西门子公司及其愿景、价值观和目标、项目管理技巧和自我组织、加强团队工作和人际沟通技巧、领导风格及激励他人、运用网络技术进行自我发展、测量个人潜能及事业发展计划等。
AMC——西门子管理高级课程(Advanced Management Course)
该级别课程是为管理经理人的管理者而设计，其主要目标是西门子思维，平衡利益相关方，业务战略实施和团队授权。
GMC——西门子综合管理课程(General Management Course)
接受该级别课程的员工应是具有在单一职能工作多年，经验丰富(如销售、市场、财务等)，或兼有跨职能管理责任，刚承担全面管理职务的人员，其主要目标是企业家潜能开发，内容包括有效的企业家管理、企业家/领导层行为管理、创新和变革管理、经营战略、领先的财务和股东价值、顾客和市场分析、经济和电子商务挑战。
TMC——西门子管理高层课程(Top Management Course)
该级别课程针对那些对西门子全球业务具有影响力的总经理而设置。例如，业务集团的总经理，对业务运作结果负全责的人员或相当的职位，责任范围应不仅局限于单一职能，其目标是将企业家能力进一步拓展并提高到高级领导能力，内容包括全球化、电子商务和新经济、领导力和回馈、企业文化和管理、组织战略和变革、地方化经营和文化差异管理。
CMC——西门子管理公司层课程(Corporate Management Course)
该级别课程针对公司中关键职位的高级管理人员，主要目标是全球战略，内容包括人力与战略进程的结合、变革管理与永续经营。
管理培训课程在中国
西门子管理培训课程在全球和各大洲运作，西门子管理学院院长韩青介绍说，这一课程培训以研讨会、远程教学、多媒体教学及实际项目等多种形式进行。除了全球通用的的五个级别外，在西门子位于各国的分公司，针对级别在初级经理以下的员工，公司也会进行相应的管理发展课程的培训。
西门子培训的原则是“全球出发，本地入手”。尽管管理培训教程是国际通用的，但在不同的国家都融入了地方色彩，在中国也不例外。这些变通的地方在于使用中国本地教员，用中文进行教学，针对中国文化提供不同的交流沟通方法等。
在五个级别的课程中，西门子亚太地区负责AMC和MC这两个级别的课程执行，西门子中国的管理人员如果要接受GMC或更高级别的课程培训，就要去西门子设在德国总部的培训中心进行。
在中国进行管理培训的教程包括教学与研讨，持续时间约为五到十个月。教程的基础知识，员工都可以通过西门子公司内部网络或者光盘上的材料进行学习。通过自学获得的理论知识会在短期强化项目研讨会上由讲师做进一步阐述。每一教程按照启动研讨会阶段→预备自学阶段→研讨会第一阶段→项目工作阶段→研讨会第二阶段→实现阶段的顺序进行，其中每一阶段的任务为：
启动研讨会阶段：解释自学材料的特点，让学员理解实践学习的涵义，同时传授自学的技巧。
预备自学阶段：学员通过自学获取一些基础知识。学员可以选择适当的替身作为管理学习基础，并主动向其上级请教适合的课题。西门子管理学院在公司的内联网上建立项目库，包括各级教程中的可能性项目，承担项目预算者成为学员的辅导员。
研讨会第一阶段：所有参与者第一次进行个人接触，不仅有西门子管理学院的专职培训老师传授技巧与知识，还有学员之间交流经验，并由学员组成团队进行具体项目的操作与管理。
项目工作阶段：学员返回工作岗位，在团队中执行其选定的项目。
研讨会第二阶段：与第一阶段类似，继续交流经验与进一步执行项目。
实现阶段：参与者对项目进行总结，将结果提交给项目辅导员并制成文件输入公司内联网络。将参与者的项目结果公布出来，为全球的西门子员工增添一份经验，为“西门子知识共享”贡献一份力量，以使公司成为学习型组织。
PMP选拔受训员工
韩青表示，各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受MC课程的员工，其职能级别也在5级，因此，对管理培训课程的效果评估与考察该员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训。
“西门子使用PMP(Performance Management Process)来选拔参加管理培训的员工。”韩青说。
PMP是一个在全年持续不断的交流过程，由PMP员工对话和PMP圆桌会议两部分组成。PMP员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围，业绩回顾及未达到预期结果的原因分析，潜能预测，未来任务及目标设定，员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估，员工本人对职业发展的看法，双方共同商定的发展措施。
PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工去年的工作业绩进行考查，并制定针对员工的具体发展措施。这些具体的发展措施包括：
工作范围扩大/职位上更多的授权
将员工工作范围扩大，或在其原有职位上授予其更多的决策权，也是西门子员工发展的措施之一。有时，员工的职位名称、办公室、位置等都没有变化，但西门子在原有职位上授权给员工，让其充分做主，增加责任。
轮岗
西门子经常在同一级别位置上将员工安排在不同的地区工作，通过这种调换感受不同的工作气氛，让员工能够从更多的角度来考虑自己的工作。
项目委任
委任员工负责一个项目，被西门子视为发展员工的有效措施之一。比如西门子刚刚兼并一家企业，企业文化与西门子文化存在冲突，委任员工去用西门子的文化改造这家企业，让其所有职能部门都顺畅地与西门子文化接轨。在西门子人才素质模式的经验层面明确指出：员工应该具备项目管理经验。
工作调动
工作调动与轮岗不同，是对员工工作进行彻底地调动。轮岗是调动之后又回到原来岗位，而工作调动则是彻底派到新岗位。例如从西门子发电部调到输配电部，从医疗部调到自动化部。
西门子提出，一名员工要成为高级经理，也就是获得接受最高级CMC级别管理培训的资格，必须经历三个变化。首先，要在部门内部换岗位，锻炼不同的能力；第二，让员工变换部门；在大的部门之间进行工作调动。第三，变换工作的位置，特指国际化的调动。西门子将有潜力的员工频繁调派到德国、英国、美国等全球各地，锻炼员工的跨文化管理、市场开拓等能力，培养员工的全球化思维与行为能力，将员工锻造为一流的国际化人才。这三种变化的真正实现都需要3～4年时间，如果员工经历了这三次变化，就将进入职能级别的顶端，成长为西门子真正的国际化人才。
