e-HR为南孚充电

　　e-HR为南孚充电

　　南孚e-HR的阶段性成功，让公司上下意识到，不仅流程和产品可以通过信息化得到提升，对人的管理同样能够在软件系统的支持下实现质变。

　　很少有人不知道“南孚”这个品牌。在占据国内市场半壁江山后，怎样进一步提升企业管理水平与战略实施能力，这一问题摆在了高层管理人员和所有南孚员工面前。作为一家拥有超过五十年历史的传统制造型企业，南孚选择了信息化道路，先后启动了ERP等软件系统，并在2007年，正式将人力资源管理并入这一轨道。

　　从某种意义上说，人的因素是最为敏感的因素，也是在变革中最为棘手的一环，人力资源管理信息化在南孚同样经历了一个从无到有、从难到易的过程。尽管不无困难，但在这个过程中我们看到了高层坚定的支持、项目团队与人力资源管理人员的通力配合、公司上下的齐心协力，用南孚e-HR项目经理廖江辉的话说，“我们期待一种改变。”

　　变革基础

　　筚路蓝缕 老店新篇

　　“我81年刚来的时候，厂子里总共才200多人，手工生产比较多，是一个基础比较薄弱的小企业。”回忆起当年的南孚，总经理丁曦明感慨地说。事实上，南孚的历史可以追溯到1958年，当时工厂已经在福州制造电池。1965年，电池厂搬迁至福建南平。80年代末，在国企改革的浪潮中，南平电池厂选择与香港百孚公司合资，从两家名称中各取一字，这便是如今赫赫有名的“南孚”品牌的由来。

　　南孚总经理：丁曦明

　　经过半个世纪的奋斗，今天的南孚电池有限公司已经成为行业内几乎无人不晓的领军企业。尽管很多人其实并不清楚南孚电池位于福建南平这样一个颇为偏远的小城，但这无碍南孚的营销部门将品牌打遍大江南北。如今，南孚共有2000名员工，而产值却达到了15个亿，公司的科技力量、设备水平上也已经在业内首屈一指。伴随着企业的高速发展，南孚在人力资源管理方面也遇到了前所未有的挑战。

　　业绩翻番 管理为难

　　南孚的人力资源管理在早期和大多数国有企业一样，按照劳动和组织人事两条线进行，合资之后，两部分的人力资源功能逐渐统一。2002年，南孚将各个部门独立的人力资源职能剥离，由总部进行支持，人力资源管理人员也逐渐增加到6人。然而，与此同时，南孚的业务量却在以更高的速度增长：从2003年至今，营业额翻了一番，人员也在不断增加，仅一线车间员工的人数就几乎增长了3倍，当然，同期总部管理人员的人数增长率仅仅还是个位数。

　　这6名HR需要为南孚数千名员工提供培训、考勤、薪酬、福利、档案管理等工作，工作量很大。尤其在公司业务不断发展的情况下，仅仅处理各种审批、申报的事务性工作，就已经能给相关领导和人力资源部同事带来相当大的压力。发工资时，薪资专员和各车间统计员要把每个员工的工资条裁剪出来发到员工手中；考勤审批时，考勤专员要从考勤机系统输出记录，整理给车间统计员，统计员再根据员工打卡记录来核对员工的考勤情况。

　　实际管理中，人力资源部的工作很大程度上依赖于分布在各个车间的统计员，他们具体负责所属车间的加班登记、考勤记录、工资和奖金发放等事务，而这批统计员并不在人力资源部的编制之下。这样一来，由于管理关系的复杂、沟通成本的提高，人力资源部的决策和行动不时出现滞后现象。比如有的车间员工提交的请假单走了两个星期的流程还没有得到最后批复，在最后的考核中就面临着一个尴尬的问题：员工的缺勤是算旷工，还是算请假？基层新进一名员工，或者对员工进行了岗位调换，如果车间没有及时记录和上报，人力资源部也就不能及时掌握情况，而如果连基本的信息都无法及时获取，其他管理手段无疑形同空中楼阁。

　　南孚内部的频繁调岗也给人力资源管理带来了难题。南孚在排班上的灵活性较强，工作时间调整、班组人员调整以及不同车间人员借调等情况不时出现，人员灵活调岗的做法曾给公司带来了许多超常规的优势，但这种频繁换岗在业务量增加、人力资源部门资源有限的情况下，也使得诸多后台管理无法控制并及时做出反应。例如车间之间的人员借调，经常出现借调之后回不来，或者借调后退回来却无车间认领的情况。结果，一边是人力资源部感叹“制造业的管理不好办”，另一边，员工同样不理解为何效率低下、管理不规范。

　　此外，在绩效管理方面，公司在后勤、行政以及一些技术研发部门仍然没有找到合适的考核方式。由于软性因素较多，与生产、销售部门相比，后勤、行政、研发等职位工作业绩难以量化，只是通过年底总结谈话的形式进行绩效管理。同时，南孚人力资源部经理林建生也开始认识到，在有效的绩效管理手段缺失的情况下，对技术研发人员的管理也面临困难：如果不挂靠某种行政职务，技术研发人员也较难证明个人的能力并得到薪酬增长和职业发展的机会。在这种情况下，一些年轻员工感到南孚的工作氛围温和有余、激情不足，人力资源管理仍然停留在老国企的影子里。

　　变革策略

　　深思熟虑 推行e化

　　面对上述挑战，丁曦明提出“发展中出现的问题，就用发展的办法来解决”。于是，高管、人力资源部和各个部门开始不断地思考各种不同的处理方法，有人提出聘请外部管理咨询、有人认为可以将信息化系统扩展到人力资源，但一致认同的是，南孚需要新的变革来让组织适应当前的高速发展。在仔细分析之下，南孚决定通过人力资源管理的信息化来解决这些问题。

　　之所以决定用信息化的办法，与南孚此前的经验有关。“信息化”对南孚员工来说早已不是新概念，早在2001年，南孚就已经使用了用友的U8财务软件；2006年，南孚正式上线了ERP项目，并且取得显著成效，经销商管理、销售渠道、商务会计等职能都得到了规范，效率大幅提高，也正是有了ERP的经验，南孚上上下下对信息化“心里有底”。不过，南孚在人力资源管理信息化上也走过一段弯路。2005年南孚曾采购过一家国内企业的e-HR系统，然而上线之后效果不甚理想。回忆当初，林建生认为一方面是由于该软件供应商本身规模较小、支持能力有限，在上线后产生问题时不能进行有效的二次开发；另一方面，当时e-HR项目的不成功也与一些部门支持配合不够及一些员工对这套系统的应用能力不足等有关。

　　走过一次弯路，南孚的人力资源和信息化部门都意识到，要推行e-HR，首先要得到领导的支持与授权，取得公司上下的认同，另外在产品上也有必要选择规模较大、技术实力较强的服务商。考虑到与ERP的低成本对接和公司上下对用友的一定认可，南孚最终决定仍然选择用友作为e-HR项目的服务商。

　　高管授权 培训铺垫

　　高层管理人员的重视是项目成功的第一保障。在e-HR项目启动会上，从公司总经理、分管领导，到部门经理，甚至包括所有可能涉及项目运行的操作人员都一一到场。丁总在会上当场任命项目人员，宣布项目组权限：“任何设置阻碍、不进行配合的部门，项目组都有权让他换一个岗位！”

　　打破心理隔阂是变革的前提。在项目开始之前，人力资源部和信息化项目组在公司里组织了大量的研讨会、动员会，开展各种培训，还随时提供电话咨询，让“e-HR”成了南孚员工人尽皆知的词汇；在大量的宣传铺垫下，南孚上上下下对e-HR项目和人力资源信息化的好处有了一定的了解。对人力资源部和项目组而言，只要员工在心态上消除隔阂，哪怕以一种乐见其成的态度看待这个新事物，e-HR项目就具备了上路的条件。

　　由于经历过此前ERP推行时的不易，项目组对e-HR系统实施初期的困难也有足够的心理预期。一开始，的确有一线经理会对人力资源管理的信息化操作并不积极，觉得“很麻烦”，针对这种情况，项目组也没有用强硬推行的办法，而是想方设法提供更多的培训机会，“我们跟他们讲项目的远景，包括目的和意义等。有的人觉得自己技术上、操作上差一点，我们就通过培训的方式让他们学会，一次不够，还有两次、三次，项目经理也在一起配合。”在生产部经理陈熙徽看来，系统上线初期，确实有不熟悉、不方便的情况，但这毕竟是许多一线管理者刚开始的看法，最重要的是大家能意识到，人力资源信息化是南孚提升未来竞争力的必经之路。

　　变革道路

　　两步推进 试点先行

　　经过与用友的协商，e-HR项目组设计了两阶段的推进方案，分步进行，以求稳妥有效。从2007年8月到2008年3月为第一阶段，主要关注考勤时间管理、销售人员的绩效管理，以及全员薪酬管理。这几个模块可以说是南孚人力资源管理目前急需改进、也完全能够通过e-HR得到较大提升的部分，容易让南孚上下对e-HR产生积极的认可。第一阶段结束后，南孚将用一段时间进行总结、反馈与调整，充分收集各个部门意见。预计在2009年年初启动第二阶段，针对前期的问题和建议进行二次开发，与原有的ERP系统对接，同时上线更高层面的数据挖掘和人力资源规划等模块。

　　为了保证e-HR的顺利上线，项目组同事经常和用友团队一起加班到晚上七、八点，“我不允许项目有失败的可能性。”信息化项目经理廖江辉和同事们在项目中一直抱着一种有话直说、有事必做的态度，甚至别人没做好的工作，他们也不惜亲自返工。

　　总经理丁曦明一向强调，改革是渐进的过程，太快也会出现问题。南孚的生产系统共有8个车间，不仅人员众多，而且流程复杂。为了保证e-HR在生产系统的顺利上线，项目组决定先选择其中一个车间作为试点，以此入手，为南孚生产系统的e-HR“探路”。由于试点的目的在于调研问题，项目组干脆选择了8个车间里最复杂的包装车间，这一个车间就有700多名员工。结果，在整个试点运行的过程中的确问题不少，廖江辉说，“刚开始我都后悔找了个这么复杂的车间做调研”，但也正是有了这样一个试点，项目运行中遇到的问题基本都得到了预先的分析和处理，其他车间上线后出现的问题，几乎都已经在项目组的掌握之中，有力地保证了系统铺开的速度。

　　初见成效 赢得认可

　　信息的共享给不同的部门都带来了便利。在系统上线之前，假如有一名员工离职，人力资源部要做一个报告提交给工会和相关部门；而生产系统也需要不定期地了解人员的流动情况，人力资源部又需要协助他们进行统计；如果高层领导希望了解情况，人力资源部也要重新整理一次。而e-HR提供了一个共享的平台，将所有部门在相关事务上的重复工作量降到最少，所有人都可以根据自己的权限在平台上实时更新和查看统计信息，既准确又快捷。

　　“现在上了e-HR，必须要准确。”廖江辉说。e-HR建立了公司各部门信息的共享平台后，彻底改变了原先的工作方式，由于所有客户端都是开放的，任何一方的信息有误、延迟，相关人员都能随时看到，无形中营造了一种压力。比如说，过去车间新进一名员工，他的信息记录如果滞后几天，除了影响管理准确性之外，对实际工作几乎没有任何影响，因此部门也没有动力改善类似现象。但e-HR上线后，这种怠慢一去不复返：不录入信息，新员工上班打卡就不能完成，工资也不能计算，有了这种压力，部门的管理意识很快发生了变化，也改善了公司的流程管理。

　　经过第一阶段的运行，公司上下对e-HR的优势刮目相看，许多员工的态度也发生了转变。“现在大家都看到了成效，离不开这个系统了。”在廖江辉看来，最根本的原因并不在于e-HR强制性地向各部门推行了某种工具，而是这套系统实现了各部门长久以来的真实需求——在信息化之前，许多部门尽管在人力资源管理上遇到了问题，但并没有想到问题能够得以解决，而e-HR让他们欣喜地发现，虽然工作方式要做出改变，但改变之后，原来的问题得到了解决，管理工作更为便捷。

　　“做eHR是好事,能够有效的管理各个生产单元人的资源，对员工行为，技能的评估、出勤和工时管理等实现精细化的管理。可以根据工时计划确定哪些人、多少人和生产计划相匹配”生产管理部负责人感触良多。

　　“我们车间主要负责南孚的内销包装，这是最机动的班组，不同的品相包装工序复杂。需要按照不同的工序和人员技能进行调度。每个工序人员分档，每个人同时掌握2－3种技能。需要提前评估技能以合理安排岗位和培训。2007－2008年间，车间从400人增加到了700人，管理难点增大。一方面改进设备，提高自动化水平，另外一方面，就是改进人员管理。用友eHR人力资源管理系统中，员工的基本信息包含了岗位技能的记录，车间之间的调配信息可以共用。如果有人员出现空档，可以查看人员技能进行补充，支持灵活生产。”南孚包装车间的谢主任在谈到eHR为生产管理带来的效益时介绍说。“人员膨胀速度过快，出现迟到、早退现象，人工比对，工作量特别大，而且无法将实际情况和考勤落实一致，滞后性严重。实施系统后，可以管控到每个人。”

　　除生产外，销售的绩效考核是南孚人力资源管理的又一关键。合同制、第三方派遣以及经销商处的直销员、促销员等就近1000人，分布在全国各地。对销售人员除按照销量进行考核外，还要评估渠道达成情况，促销执行，分销覆盖率等6项5档指标，同时对销售人员进行4+1能力考核。南孚将销售人员绩效管理模式融入eHR系统，实时监控被考核人的绩效情况，保障绩效考核方案的实施、有效。

　　“我觉得每个企业都是很重视人的，只是有些企业想做但没去做，我们想做，而且做到了。”人力资源部经理林建生认为，南孚e-HR项目能取得阶段性成功，最关键的在于两点：第一，选择的产品本身是成熟的，系统较为完善；第二，人力资源管理信息化的需求是明确的、得到认可的。在上线之前，从人力资源部到各个业务部门，其实都有推行信息化的潜在需求，因此只要有了合理的解决方案便不难得到认同。

　　“从管理干部到管理人员，从柔性管理到定量化、智能化的管理”丁曦明总经理在提到eHR系统时说。e-HR第一阶段的成功运行触发了南孚的变革意识，让南孚的人力资源管理开始了一种质的变化，也使得公司高管、人力资源部、信息化项目组和各个部门对e-HR下一阶段的深入实施充满了信心与期许。在第二阶段，南孚人力资源部希望将绩效管理全面融入e-HR系统中，增加人力资源规划等更突出战略特点的模块，此外，更让大家欣喜的是，各个部门也各自提出了富有建设性的需求：设计基于班组的排班功能…… 从“要我用”，到“我要用”，正是这种转变，真实地体现了e-HR和人力资源管理为南孚带来的价值。