人本管理，组织与激励失效

　　人本管理企业的目标是惟一的，就是赢利或者说利润最大化，对于这个目标，企业是“忠贞不贰”的。企业对利润目标的忠贞不贰一方面是资本的内在本性所致，另一方面也是外在的竞争压力所迫。任何偏离这个目标的行为，都有可能导致企业的灭顶之灾。

　　外部的压力，不仅仅来自同行，也来自错误的经济学理论和舆论。经济学的竞争理论指出，竞争产生效率，完全竞争具有最大的效率。然而，竞争带来内耗和效率的降低才是实情，经济学在“竞争”问题上，被舆论左右，并没有站在中立的学术立场上，而是站在了“消费者”的立场上或者说站在了饱受竞争之害的企业对立面。由于经济学理论和舆论以及受错误理论和舆论左右的政府对竞争的推助，使得企业不可能面对激烈竞争敢有任何马虎大意，不敢有任何对逐利目标的偏离，偏离就等于找死。

　　在现今的企业人事管理当中，很多管理人对企业的逐利本性避而不谈，大谈所谓的以人为本，把企业描绘是员工成才的平台、是培养人才的摇篮、是成就员工未来的场所等等。

　　如果是作为企业的管理层成员，这种观点和言论是可以理解的，因为他们是企业的“管理层”，是一个交易型组织内部的一个相对来说具有关系型组织特征的群体(可以称为“亚组织结构”)。成语“官官相护”就是对这种内部亚组织结构的特征的一个很好表述。

　　人本管理当下流行听起来很美的“人本管理”，大学里人力资源管理专业的学生目前学的都是这个理论。有人指出，企业的管理者要改变思路，要从关注事转到关注人，从人事转到事人。把“人事”工作解释为“事人”，一字之颠倒，倒是非常适合“管理就是服务”的管理理论。

　　但是，就像《党史商鉴》的作者忽略不同组织的性质一样，“管理就是服务”这种观点同样也忽略了一点，即它只适应于关系型组织，例如政府对社会的管理;而不适用于交易型组织，如企业。企业是一个经济组织，经济组织的行为必定是经济行为，是为利润目标服务的。在一个有无数企业构成的商业社会当中，任何服务都是商品，没有白白提供的服务存在，因此，说管理就是服务，这个服务一定是收费的(实质性地，而不一定是形式上的)。

　　因此，所谓“事人”是手段，“用人”才是目的，这个用人目的就是让员工提供超出服务协议(用工合同)明文规定的内容的服务。说到底还是一个交易，即用提供一定条件的工作环境换取服务者的高效服务。事人，可以说比人事更具“激励效应”，都是，激励是要激出东西来的，这才是激励的目的。

　　“事人者”的目的和员工的目的依然是不统一的。现代经济学当中的学术对象被称为“理性人”，当然包括“理性法人”的企业在内。理性人是趋利避害的，但是由于“利”(即价值)的主观性，加之交易型组织和其成员之间的各取其利，组织所推行的各种管理方法最终必然表现为同被管理者之间的“交易条件”。

　　所以，一个“交易型”组织的企业，不论“人事”还是“事人”，都仅仅是手段的改变，企业的目标是不会改变的——企业从来不存在为员工的未来打算这种目标。

　　如果员工认识到这一点，认识到所有的管理技术的提高和花样翻新，都是为了让自己为企业提供更多的劳动服务而又得不到自己的实际利益的时候，就会形成“激励失效”。

　　人本管理 在一本名为《人本管理》的书中，作者承认，“在极力推崇利润最大化或股东财富最大化的企业财务目标的今天，似乎被理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，开发人力资源和重视运用人力资本，照此说法，它充其量不过是社会组织实现其自身功利目标的一种‘现代化’的手段，而组织中的‘人’并未摆脱其仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位。在此过程中，说得‘不文明点’，人只是一种创造财富的高级工具。”

　　美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一切斯特·巴纳德(Chester Irving Barnard) 承认：“若要将那些组织内认为有潜能的组织成员按其服务的自愿程度来排列，从最高的自愿渐渐减在中间或零，然后渐渐地到最高的不自愿或反对或厌恶，那么在现代组织中，大多数人都落在负的一边”。显然，巴纳德已经认识到，以实现组织总体目标为出发点的激励机制已经失效。

　　但是巴纳德只是一个空谈理论家，他作为一个以管理为己任的CEO被鉴定为“不成功”。1909年，巴纳德进入著名的AT&T (美国电话电报公司)统计部工作，6年后被晋升为AT&T商业工程师。后来又担任AT&T所属宾西法尼亚贝尔电话公司副总裁助理、宾西法尼亚贝尔电话公司总裁。1927年他41岁时担任新泽西贝尔电话公司总裁，在此职位长达20年，直到以“退休”的名义。

　　巴纳德作为CEO期间，正是30年代经济大萧条期间和第二次世界大战期间，当时的AT&T鼓励公司高级职员出任社会公职，并把这种社会服务看作为公司塑造形象的重要措施。巴纳德正是在这种历史背景下，一心二用，有着多种社会兼职，主要精力都用在了社会公共事务上。1938年，代表作《经理人员的职能》由哈佛大学出版。30年代，巴纳德经常到大学演讲，最有名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的邀请去进行的八次演讲——《经理人员的职能》就是在这些演讲的基础上写出来的。这本书让他登上了社会系统学派的开山祖师和首任掌门的位置。尽管批评声音不断，但当时热衷于理论思维和人性讨论的哈佛大学的一批知名教授如L·J·Henderson、G·C·Homans、E·Mayo、P·Cabot等人，都对巴纳德充满哲学内涵的思想给予了极高的评价，邀请他参加了国家研究委员会工业协会论坛，将之推到了现代管理理论之父的宝座上。

　　但是，作为一个企业CEO，巴纳德在学术界的声誉日隆使他忘记了提高企业赢利的能力自己是应有职责。他开始在贝尔推行使自己名声大振的人本主义管理理论，当其他兄弟公司都已经广泛开始使用自动拨号电话时，他的公司坚持采用人工接线模式，也许在他其内心接线员亲切优美的应答声要比冷冰冰的机器拨号音更符合“人本”理念。他通过精确的计算，认为只有在大型城市，自动交换机从成本效益上才是划算的。这种纯理论尝试，最终却在1947年因为被巴纳德视为公司之本的接线员们的大罢工导致公司的财务状况开始走下坡路，最终巴纳德自己不得不“退休”，永远离开贝尔。

　　实践失败了，指导失败实践的理论却空前地成功了，这可谓一大奇闻。

　　巴纳德的管理思想之一是：如果组织成员不了解组织要求他们做什么，做成功后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来。

　　显然，这里明显透露出企业是一个交易型组织的认识，组织成员的工作意愿是被某种利益所“诱导”出来的，而且和组织本身的目标并不一致。

　　人本管理管理学界认识到，这种强调在实现组织总体目标的过程中个人目标也同时得以实现、以实现组织总体目标为根本出发点的激励机制已经失效。但是认为，失败的原因是这种管理是员工在服从指挥或命令下部分达成自身目标，是自上而下的管理造成的。因此有人提出应该反向思维，让个体从实现自我价值出发，最终促成总体目标的实现。这种反向思维实际上依然是没有看到问题的本质，没有认识到所变化的依然只是手段，而不变的还是不存在的总体目标。

　　现代人本管理的理论模式是：主客体目标协调——激励——权变领导——管理即培训——塑造环境——文化整合——生活质量法——完成社会角色体系。

　　其第一个步骤就是“主客体目标协调”。由于交易型组织内部，主客体目标是交易关系，是互相利用的关系，而不是共同目标，企业和员工是靠契约约束下各取其利，目标之间不可能协调。所以，人本管理的模式从第一步起就举步维艰，其后的步骤也难以展开。企业必然根植于私有制度，在一个由私有者构成的体系当中，要想达到“完成社会角色体系”，一个字——难。

　　人本管理的理念是建立在对“经济人”概念的狭隘理解和批判之上的，是在没有充分认识到价值的主观性之下展开的。如果能够正确认识到，经济人就是趋利避害的正常人、普通人，也就是知道“经济人”其实就是所谓的“社会人”，只不过个体人的价值观念具有个性化，尽管都是趋利避害，但是趋各自认为的利、避各自认为的害。

　　所谓激励失效，说白点儿就是忽悠穿帮、忽悠失败。

　　如果国家和政府也把自身变成一个交易型的组织，那么势必会发现，建立服务型政府的理念最终也只能是一种如巴纳德思想一样的“纯理论”，爱国教育、理想道德教育等等也会频发“激励失效”和“教育失效”事件。