基于HR-Audit的人力资源一体化评估

　　一. 人力资源一体化评估

　　人力资源一体化是指企业在初步完成增发并购后，为了实现对被并购企业人力资源管理模式的有效整合，在下属分子公司推行的一系列人力资源一体化管控策略及组织调整策略，并促进其人力资源管理规范化的过程。对人力资源一体化的评估，即是对该过程的推进成效进行定期检查、及时纠偏，从而固化成果，最终促进企业并购圆满成功的战略保障措施。

　　二. HR-Audit在人力资源一体化评估中应用

　　(一) 什么是HR-Audit?

　　HR-Audit即人力资源管理审计。美国学者奥拉拉和卡斯狄罗2002年提出：人力资源管理审计，是指按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对企业的人力资源管理领域内的政策、实践以及结果进行检查、分析与评估，是检查有关一个组织人力资源功能的政策、程序、文件、系统和实践的过程。

　　20世纪90年代后，HR-Audit从理论和实践上逐渐成为一个相对独立的管理领域，从管理审计中分离出来。但是，HR-Audit在我国的应用还相当局限，主要还停留于对人力资源管理合规合法性的审计，人力资源绩效审计尚未开展。但是，近年来随着人力资源管理战略地位的提高，HR-Audit在人力资源管理评估中的应用已悄然兴起。

　　大易基于对HR-Audit的理解，以及对中国企业人力资源管理发展的研究，认为当企业面临以下四种情况时，会希望引入人力资源管理评估：

　　对未来人力资源管理状态发展方向不明了;

　　在企业并购后，对人力资源整合效果不明了;

　　强化集团管控力度后，对人力资源一体化推进效果不明了;

　　开展管理咨询后，对项目的实施效果不明了。

　　HR-Audit的应用可以帮助企业客观评估人力资源管理状态，为其人力资源管理的未来发展指引方向。

　　(二) HR-Audit在人力资源一体化评估中的应用

　　1. 人力资源一体化评估内容的确定

　　HR-Audit是一个有效的诊断性工具，它为企业提供了一种思路，即建立一套标准，通过定性或定量等综合性分析方法，从政策、实践以及结果三个方面对企业的人力资源管理状态进行检查、分析和评估。

　　基于对企业推行人力资源一体化意义的理解，大易认为：企业在增发并购后推行人力资源一体化，目的是要实现人力资源管理输出，是要将并购企业先进的管理模式和实践经验快速复制到被并购企业，从而实现对被并购企业从人力资源到人力资源管理模式上的有效整合。由此，根据HR-Audit原理，我们可以梳理出人力资源一体化评估的核心内容，如图2-1所示。

　　图2-1 人力资源一体化评估内容示例

　　2. 人力资源一体化评估框架的确定

　　评估内容的确定为人力资源一体化评估工作的开展指引了方向，大易在实践中，对各个子项的内容又进一步诠释如下：

　　(1) 制度完善度评估

　　制度完善度评估，是评估被并购企业是否在并购企业的一体化原则与要求指导下，针对一体化涉及的各大业务模块制定健全完善的制度与流程。

　　(2) 制度执行度评估

　　执行情况评估，是指被并购企业是否在其人力资源实践活动中按照既定的一体化政策与管理原则执行。为了全面了解制度执行情况，可从执行效果以及执行者的态度两个方面展开评估。

　　(3) 受众感受度评估

　　受众感受度评估，是指各级管理者及员工作为一体化策略的最终执行者，他们对一体化推行策略及过程的知晓和认可程度将直接影响一体化策略推行广度和深度。鉴于此，可从受众知晓度和对一体化策略的认可度两个方面对受众感受度进行评估。

　　(4) 协同效应评估

　　协同效应评估，是指客观定量地对人力资源管理一体化执行结果，即一体化带来的协同效应进行评估。可以分别从人力资本增值和人力资本体系能力提升两个维度进行评估。

　　基于上述对人力资源一体化评估内容的理解和诠释，大易提炼出人力资源一体化评估框架如图2-2。

　　图2-2 人力资源一体化评估框架

　　3. 人力资源一体化评估方法的确定

　　基于人力资源一体化评估框架，大易对各项评估内容分别引入不同的评估方法。

　　(1) 控制点评估法

　　根据并购企业提供的人力资源一体化管理蓝本和专项标志性目标(即：各项一体化推进策略需要达到的管理目标)，确定一体化管理控制点，是评估人力资源一体化策略推行情况的基准，也即制度完善度的评估基准。定员管理制度完善度控制点的示例如表2-1。

　　表2-1 定员管理制度化控制点示例(带*号的为主要控制点)

　　关键目标 控制点 检查点

　　按照公司效率指标要求，建立规范的定员管理体系 1 ）集中一贯的定员管理原则 * 检查定员管理业务流程

　　2）定员核定* 检查定员核定流程以及定岗定编表

　　3）定员变更 检查定员变更流程

　　4）定员使用 检查岗位聘用流程

　　5）定员合理化* 检查岗位优化流程以及与效率指标的关联规则

　　(2) 目标管理评估法

　　目标管理法是人力资源一体化制度执行度的主要评估方法。基于已提取的控制点，梳理相关工作流程，明确工作流程中每个节点由谁负责处理以及如何处理，结合访谈和查阅业务记录、管理表格等方式开展现场调研，将现实执行情况与规范流程的要求进行比较，即可实现对制度执行情况的评估。

　　(3) 问卷调查法

　　问卷调查法主要应用于受众感受度的评估。调查问卷可以人力资源一体化涉及的专项标志性目标为依据，针对不同的管理层次，充分考虑员工的不同感受，设计出相对不同的调查问题。通过员工抽样的基础进行调查，收集评估信息。

　　(4) 统计核算法

　　统计核算法，即基于评估框架确定的两大维度，即人力资本增值和人力资源体系能力提升，提取一批能反映协同效应的人力资源指标，并通过对比一体化前后的指标变化情况来进行衡量。人力资源效益指标示例如表2-2。

　　表2-2 人力资源效益指标示例

　　目标 指标名称 指标说明

　　人力资本增值 单位人工成本创利水平 营业利润总额 / 人工成本总额

　　人均利润 利润总额 / 总人数

　　人均吨钢 粗钢总产量 / 钢铁主业总人数

　　人均营业收入 营业收入总额 / 总人数

　　(5) 五维度法

　　五维度法也是人力资源一体化协同效应指标提取方法之一，即从数量、质量、时间、成本、满意度等五个维度提取评估指标，从而相对均衡的反应这个模块的绩效情况，通过比较一体化前后指标值的变化来衡量一体化协同效应，实现对人力资源策略有效性的评估。员工招聘模块协同效应评估指标提取示例如表2-3。

　　表2-3 五维度评估指标示例-员工招聘　　　　

　　上述方法的综合应用，有助于将HR-Audit的基本原理，从定量和定性两个方面贯穿于人力资源一体化评估过程中，从而对人力资源一体化的推行政策(制度)、实践(执行情况)以及结果(协同效应)三方面进行全面评估，为企业提供了有效的一体化评估工具。

　　三. 人力资源一体化评估案例

　　(一) 项目背景

　　某钢铁公司是目前中国最大、最现代化的钢铁联合企业。该公司以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面的综合优势，奠定了其在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位，于2003年跨入世界500强企业行列，是未来最具发展潜力的钢铁企业。

　　根据该公司的规模发展战略，自2005年起，该公司通过增发并购，实现了公司规模的快速扩张，与此同时，公司管理层清醒意识到对并购企业人力资源的整合是增发并购成败的关键。2006年4月，该公司人力资源管理紧紧围绕人力资源体系能力提升和人力资本增值两大目标，开始在增发并购企业范围内推进人力资源一体化。经过该公司人力资源系统的共同努力，钢铁主业主体单元在各大业务模块的一体化工作全面推行，并初见成效。但人力资源一体化是一项长效工程，需要在企业发展过程中不断调整、优化和完善。

　　为此，为了进一步巩固人力资源一体化推进成果，为不断优化增发并购后的人力资源一体化管理提供决策支持，该公司提出如下需求：

　　客观了解一体化后的人力资源管理状态;

　　找到影响人力资源一体化成功推进的关键因素;

　　收集对人力资源一体化推进策略的意见和建议;

　　挖掘人力资源一体化推进过程中的管理创新，以便在更大范围内推广应用。

　　该公司聘请大易作为第三方专业公司，对其钢铁主业三大单元人力资源一体化推进情况及人力资源管理状况进行检查、评估与验收，并在此基础上，形成对人力资源一体化定期评估的方法论(评估标准与评估方法等)。

　　(二) 咨询内容

　　针对该公司的项目需求，大易的咨询服务分为以下五个阶段开展：

　　1. 总部调研

　　本阶段，项目组主要采用个别访谈、集中研讨和资料收集等工作方式，分别对宝钢股份总部人力资源高层管理人员、业务主管和业务承办人员约计10人进行了为期两周的现场调研。现场调研围绕以下四个方面的内容展开：

　　一体化前的人力资源管理状态

　　一体化推进过程中已推进的策略

　　一体化推进期望达到的管理目标

　　一体化推进进程及未来推进计划

　　通过总部调研，项目组进一步明确了该公司人力资源一体化的推进背景、原则、目标和总体进度，为指导下阶段评估标准体系的设计奠定了基础。

　　2. 一体化评估标准体系设计

　　根据大易评估方法论，结合HR-Audit原理，项目组采用控制点评估法、目标管理法和问卷设计等方法，分别从制度完善度、制度执行度以及(一体化)受众感受度三个方面提取一体化制度层面的控制点、检查点、检查标准和受众感受度关注点，最终形成由47个控制点、49个制度完善度检查点，95个行为协同度检查点、19个受众感受度调查问题共同构成的制度层面评估体系。

　　同时，项目组采用层次分解法，从人力资源协同效应目标层出发，基于该公司提出的人力资源管理两大目标进行层层分解，并应用五维度分解法找到协同效应指标。经集中研讨，共提取了22个一体化协同效应量化评估指标。

　　通过上述两方面的工作，项目组从制度和协同效应两个层面、定性和定量两个角度为该公司建立起了人力资源一体化评估的标准体系，为评估工作的开展提供了标尺，也为该公司未来在一体化推进和完善过程中自行开展常态化评估提供了工具和方法论。

　　3. 主体单元现场调研

　　这一阶段主要采用“现场访谈+集中座谈+问卷调查+资料收集”等工作方式。在为期三周的现场调研中，项目组通过对三大单元近150人的现场访谈，全面了解各单元人力资源一体化管理制度及业务流程的执行情况;通过问卷调查和集中座谈的方式，采集管理者和员工对人力资源一体化推进策略的意见和建议;最后，收集整理了各单元的人力资源管理制度以及反映一体化协同效应的量化指标。从而为下阶段评估工作的开展提供了事实依据。

　　4. 一体化评估分析

　　基于对前期收集的访谈记录、业务记录和指标数据的信息整理，项目组根据评估标准的要求，分别采用小组讨论评定、组员背对背评定后求算术平均值等方式，对制度层面的制度完善度、制度执行度进行量化评估;并将各单元协同效应指标数据进行汇总，统计分析一体化过程中各单元相关指标的变化趋势。然后，根据访谈记录、问卷调查统计、现场调研采集的实例等资料，采用定性和定量相结合的办法，对制度层面的量化评估结果和协同效应指标变化情况进行评估分析，最后，对各单元、各业务模块、各评估维度一体化推进情况进行客观评价，并对各单元现存待改进的差异项和可推广借鉴的差异项进行归纳汇总，得出项目组的评估分析结论。

　　5. 咨询建议

　　根据一体化评估分析结论，项目组围绕一体化推进前期、中期和后期各阶段应该关注的重点工作内容提出了相应的咨询建议，为人力资源一体化未来推进提出了针对性改进意见。

　　(三) 项目成果

　　《制度完善度评估标准》

　　《制度执行度评估标准(态度协同)》

　　《制度执行度评估标准(行为协同)》

　　《某钢铁公司受众感受度调查问卷》

　　《制度层面评估标准设计说明》

　　《受众感受度问卷设计说明》

　　《人力资源协同效应指标体系》

　　《协同效应指标体系设计说明》

　　《人力资源管理评估报告-总册》

　　《人力资源管理评估报告-分册》

　　(四) 效果评价

　　通过本次项目，大易提供的评估结论向该公司客观展现了各单元人力资源一体化的推进现状，并通过差异项的分析找到了各单元在一体化推进过程中存在的不足，以及一体化策略本身可能存在的不合理之处，还通过各单元推进情况的比较分析，找到一体化各项策略成功推进的关键因素，挖掘出十余项值得在未来新推进人力资源一体化企业内推广借鉴的推进经验。最后，还为该公司未来一体化推进过程中应改进和优化的方面提出了咨询建议。整个项目达到了预期的咨询目的和效果。

　　某高层管理人员认为大易作为本项目承担单位，在咨询过程中充分体现了其在人力资源管理咨询领域的专业能力，表现出良好的合作意识与积极的工作态度，其完成的咨询成果为我公司下阶段进一步推进一体化工作提供了有益的思路，咨询效果达到了项目的预期目标。

　　项目评审小组一致认为在项目负责人的统筹管理和充分沟通下，项目团队能够紧密协作、积极配合，完成了思维系统严密、内容科学合理的项目成果，对宝钢股份的三个钢铁主业单元进行了充分的人力资源管理一体化评估和诊断工作，验证了一体化的阶段性成果，同时也发现了一些亟待改进的一体化策略，这对公司下阶段的人力资源管理一体化推进工作具有较强的指导意义。