eHR提升企业竞争力

　　一、中国企业面临的人力资源挑战

　　当人类正在向知识经济新时代迈进的时候，经济全球化的发展步伐也越来越快。随着中国加入WTO，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战，这种挑战的直接表现，就是作为国民经济主体的企业之间的竞争将会空前激烈。参与竞争的将包括国有、民营、外资、合资、独资企业等所有企业形态，而竞争也将在中国国内与国际两大市场同时展开。

　　知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争，归根结底就是人才的竞争，因为人才是先进思想、先进文化、先进科技的载体，代表着先进的生产力。而知识经济与经济全球化的结合，更使得这场人才争夺战狼烟四起。很多企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，任何一个环节出现问题，根本上都表现为人的问题。员工的素质与士气已成为企业生存与发展的基础。越来越多的企业开始推动人力资源管理的变革，期望借助良好的人力资源管理与开发，为企业营造适宜的人才发展环境，从而能有效地挖掘与放大人力资源的潜在价值，提升企业竞争能力。

　　值得指出的是，在这样一场具有战略意义的人力资源管理变革中，我们必须意识到，中国企业与外资企业在人力资源管理上的根本差距，并不在于管理技术层面（如：建立新的绩效管理与薪酬制度），而在于人力资源理念层面。中国企业的人力资源变革，要极力避免急功近利的倾向，不能盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，治标不治本；事实上，这场变革应基于企业自身所处的管理发展阶段以及内外部经营环境，在正确的理念引导下，把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地加以考虑。

　　我们认为，中国企业的人力资源变革，首先应树立人力资源经营的理念，并在此基础上设计一套能使该理念得以贯彻实施的人力资源保证体系（HR战略规划、HR经营的组织保障以及HR技术的应用）。

　　二、中国企业应实行人力资源经营的理念

　　人，是一种重要的资源，可以通过合理配置、有效激励、培养教育、潜能激发使人力资源价值得到最大限度的挖掘。

　　但更重要的是，人不是被动开发的资源，而是企业人力资本的投资者，也是企业管理的主体。人与管理的其它要素的不同点充分体现在：人追求自我实现、自我发展。因此，对人的管理应从控制逐渐转向引导和帮助。

　　事实上，人力资源部门应与其它经营单位一样，一方面要吸引与保留优秀投资者（员工），通过“竞争、激励、淘汰”三大机制把员工作为企业人力资本投资者来管理；另一方面，通过开发（培育）与经营（使用）手段，帮助投资者（员工）实现其所投资的人力资本（智力、劳力）增值，进而也不断改善公司绩效。

　　企业树立人力资源经营理念的价值在于，通过正确认识人在劳动中的地位，使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变，实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的管理部门转变为“管理+经营”部门。

　　然而，有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括三个方面的内容：

　　1、清晰的人力资源战略规划

　　－“竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有人力资源制度、政策的核心，也是让员工发挥最大潜能的动力；

　　－ 造就优秀的组织和员工；

　　－ 建立一套领先的、符合中国国情的人力资源运作体系（政策、制度、流程等）。

　　2、有健全的HR 组织去实施

　　－ 人力资源经营不只是HR部门的工作，而是需要企业高层、中层直线经理与HR部门共同组成经营主体，建立人力资源经营的生态链（图1所示），实现全面人力资源管理，以落实HR的经营理念，对HR经营状况负责；

　　－ 企业高层是推行人力资源经营理念的主要责任人、主要执行者，也是人力资源管理需求的主要提出者（根据企业经营需要提出人力资源管理的需求）；

　　－ HR部门是人力资源经营理念的主要推动者（营销责任人），也是人力资源运作系统的设计者、推广者以及主要执行者，对人力资源的经营的总体目标负责，关注人力资源的投入产出；

　　－ 中层直线经理是开发和培育员工，提高员工素质和技能的直接责任人，是人力资源运作系统的重要执行者。

　　3、信息技术的应用

　　－ 人力资源管理信息化通过将事务性工作外包给IT系统，来提高人力资源管理的工作效率，解放HR管理者的生产力，使HR部门能有更多时间考虑战略性工作；

　　－ 人力资源管理信息化能使HR运作体系以可操作的形式表现出来，并不断固化与优化HR管理业务流程；

　　－ 好的人力资源管理系统，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，能支持先进HR理念的落实；

　　－ 人力资源信息化能帮助HR部门搭建有效的“人力资源营销”平台，支持全员参与HR管理活动，营造人力资源经营的良性生态环境。

　　三、人力资源管理的双重职能

　　需要特别强调的是，企业在倡导人力资源经营理念的同时，不能忽视人力资源管理的双重职能：行政职能与战略职能。

　　行政职能主要指面向员工或业务部门提供的各类人事服务，如：薪资计算、社会保险缴纳、员工招聘、员工调配管理等。

　　战略职能则强调人力资源应作为企业战略规划的重要考虑因素，同时人力资源管理要为企业战略与经营目标的实现提供有力的管理与服务保障。这就要求企业建立一套以绩效管理为主要手段、以员工能力建设与职业发展为核心线索的人力资源管理体系。

　　行政职能行使的有效性，是人力资源部门获得企业高管层与业务部门信赖的基础；战略职能行使的有效性则体现了人力资源管理作为一项专业的职能，其长期价值所在。

　　抛开行政职能谈战略职能，终将沦为纸上谈兵；而忽视人力资源管理的战略职能而仅局限于行政职能，则人力资源管理的价值将逐渐弱化，甚至由于越来越多的工作可以外包给专业的人力资源服务机构，人力资源部门在企业内部的存在价值将受到质疑。

　　问题在于，企业即使意识到人力资源管理战略职能的意义所在，也往往为行政职能所累，而无法得到落实：他们一方面希望不断提升自身管理的层次，却又不得不整天处理各种烦杂的行政事务；他们制订了详尽的人力资源管理制度、流程与表格，却在执行时发现流程不顺，效率不高；他们希望为企业的管理者及员工提供更好的服务，却发现总是为理顺各种内部关系而忙得焦头烂额，甚至还经常成为员工抱怨的焦点。

　　事实上，要想人力资源管理工作更有效，不仅要解放思想，更要解放生产力，即通过压缩例行事务的处理时间，使人力资源管理者能有精力考虑更多战略层面的问题，并在企业内有效推行与落实先进的人力资源管理理念。

　　于是，越来越多的企业开始寻求既能提高工作效率，又能支持先进的人力资源管理理念“落地”的解决方案。中国的人力资源管理信息化市场应运而生，e-HR系统成为企业追捧的宠儿。

　　四、信息技术在人力资源管理中的应用

　　在e-HR概念出现以前，人们更熟悉的与人力资源信息化相关的术语是HRMS。HRMS是人力资源管理系统的英文简称（Human Resource Management System）。

　　HRMS概念已经经历了比较长时间的发展过程。作为传统意义上的人力资源应用技术，HRMS主要是用来解决HR部门自身的业务管理（主要是数据处理）问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等。该系统的应用，在很大程度上提升了HR管理的效率，但由于系统的用户对象主要是HR部门的业务管理人员，HR管理的信息流不易突破本部门之外，从而导致了HR运作体系始终处于比较封闭的状况。而人力资源部门也经常被员工视为高深莫测的管理部门。

　　随着Web技术的出现与在企业人力资源管理中的应用，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR管理的业务流程再造成为可能，HR运作体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级管理者及普通员工也能参与到HR的管理活动中来，自助式地获得所需的信息，并可在网上进行HR相关业务流程的处理，最终实现企业的“全面人力资源管理”。于是人力资源管理的网络自助服务（Self-Service）概念应运而生。

　　网络自助服务是建立在HRMS基础之上的，是对HRMS功能的扩展。HRMS与网络自助服务一起，形成了e-HR这一全新的技术应用模式。

　　e-HR概念的产生，不仅仅是技术发展的结果，更重要的是人力资源管理理念的一种变革，它的出现，使得人力资源管理从过去只是利用HRMS系统进行数据处理的“数据管理”，延伸到面向事务处理的“流程管理”、面向员工服务的“员工门户”以及面向人力资本开发与经营的“人力资本管理平台”，从而实现了对数据、流程、人力资源（员工）、人力资本的全方位管理。

　　更广义的e-HR概念，是指将人力资源战略、流程与人员相结合，以改善人力资源服务，并且使人才与知识管理最优化的任何形式的信息技术手段。

　　事实上，好的e-HR系统，其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合。人力资源管理信息化的过程，也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系（包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等）或梳理现有人力资源管理体系的过程（系统而稳定的人力资源管理体系是保证人力资源管理系统顺利实施的前提），它能以较快的速度使过去常常被企业束之高阁的HR管理体系以可操作的形式表现出来，将HR管理的业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的HR管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中；专业HR管理团队也因将更多事务性工作外包给人力资源管理系统处理而提高了效率，并使其能有更多的精力关注战略性人力资源管理。从这个意义上来讲，e-HR系统对企业HR管理业务的适应与提升能力，成为人力资源管理信息化能否成功的基础。

　　五、e-HR项目建设策略

　　需要指出的是：信息化从来都不是目的，而是服务于企业管理的一种手段。管理需求与技术手段的关系应是“理念先行、技术跟进”，最终实现管理理念与信息技术的完美融合。

　　对现阶段的中国企业而言，人力资源管理信息化的根本目的，就是要配合与推动企业从传统人事管理向战略人力资源管理转型，从而对企业整体经营战略目标的达成形成有力支持。

　　企业e-HR项目的规划与建设，应该受人力资源战略与IT战略的双重驱动（系统的观点、战略的高度），进行“统筹规划”，并根据企业人力资源管理发展的不同阶段，采取“分步实施”的策略，并逐渐实现以下三个层面的目标：

　　数据处理自动化

　　流程处理自动化

　　基于决策信息的人力资源战略规划

　　如果是集团型企业，则还应注意在数据与流程处理自动化阶段，考虑通过系统实现集团化人力资源管控的问题，如集团总部对下属企业薪酬总额、用工总量等的控制。

　　根据“统筹规划、分步实施”的建设原则， e-HR系统的实施可按以下三期开展：

　　第一期：建立企业人力资源基础数据平台（组织机构、岗位、人事信息）与人力资源门户，同时，实现员工管理（主要包括调配等对员工的异动管理）、考勤管理、薪资计算等需求比较迫切的业务模块。在人力资源基础数据平台基础上，还可利用成熟的商业BI工具实现灵活的信息查询、统计分析与决策支持功能。

　　第二期：实现其它基础人力资源业务的信息化，建立一个包括绩效管理、全面薪酬管理、招聘管理、培训管理等核心人力资源业务模块（含各业务模块的自助服务功能），同时实现对党、团、工会的信息管理。

　　第三期：实现战略人力资源管理信息化，建立以员工职业发展与能力管理为核心线索的人力资本经营体系，并建立人力资源门户扩展功能。具体模块包括：人力资源规划、员工职业生涯管理、能力素质管理、人力资源关键指标监测管理等。

　　需要特别强调的是，企业一定要在充分评估自身所处的人力资源管理阶段的基础上，结合系统建设的预算范围，制定合理的阶段性e-HR项目目标，切忌出现贪大求全、一蹴而就的心态。