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随着我国GDP的连年高速增长和居民人均可支配收入的增加，人们的饮食习惯开始改变，人均外出就餐次数不断增加，使得餐饮行业发展迅速，其零售总额早在2006年已经突破万亿元大关，且仍以每年近20%的比例高速增长。快餐业作为餐饮行业后来居上的一支新生力量，堪称朝阳产业，正以连锁经营模式为主要特点或发展方向步入高速增长期。正因如此，中国的快餐连锁业，引来了众多境内外投资机构的青睐和追捧。按照常理，有外部资金投入可以促使企业快速扩张，形成规模和品牌效应，但是众多的餐饮企业在投资机构面前仍是却步不前，甚至忧心忡忡，这究竟是什么原因呢？
快餐连锁企业
——规模易扩张，人才难复制
连锁经营是指通过一定的联结纽带，遵循一定的规则，将众多分散孤立的经营单位联结在一起，并按照规则要求进行运作的一种商业模式；它的基本规范和内在要求是在连锁体系内实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格；其本质特征集中表现为分工专业化、作业标准化、形象一致化等，有利于解决流通中规模与灵活、效率与方便之间的矛盾。
连锁经营的这种特征，正好符合了快餐行业快速扩张的要求，全方位的扩张战略是中式快餐连锁企业有效扩大规模、取得长远利益的根本所在。连锁经营包括三种模式：直营连锁、特许连锁和自由连锁，他们之间存在产权关系、法律关系和管理模式等方面的区别。在快餐行业，采用得比较多的是前两者，风靡世界的“肯德基”、“麦当劳”都是特许连锁组织的典型代表，直营连锁的代表有来自南方的快餐品牌“真功夫”。
中国快餐行业发展迅速，从2005年开始，中国东部省市快餐营业规模明显超过正餐，广东快餐的市场份额高达90%，江苏、上海、辽宁、北京、浙江、山东等省市也已达到50%以上。市场潜力巨大是快餐行业发展的重要外部原因，然而众多的快餐企业在采用连锁经营的方式进行快速扩张的过程中，也逐渐暴露出品牌管理缺失、产品标准化的提升难度大、人力资源匮乏、配送技术落后等问题，其中人力资源短缺问题尤为严重。
造成快餐连锁行业人力资源匮乏的原因主要有两个：一是由于中国连锁商业起步较晚，到目前为止，中国高等教育还没有连锁经营管理类的专业，现成的快餐连锁经营管理人才极为稀少；二是快餐连锁企业发展速度过快，自身的人才培养速度远远跟不上企业发展的需求。据了解，一些国内快餐连锁企业每年以翻倍的速度拓展门店，但是快餐行业培养一个成熟的门店经理需要3 至4年的时间，需求量如此大，培养的时间如此长，就算企业能培养出一些人才，对于一个发展如此迅猛的行业来说也是杯水车薪。
需求的缺口这么大，外部人才招聘又这么困难，怎么办？既然外部市场人才匮乏，企业还得从自身内部想办法，建立一套不断快速培养复制人才的机制。然而人才复制谈何容易，要解决这个问题，首先需要解决复制的标准及标准的把控问题。
全面标准化建设
——解决人才复制难题
快餐连锁企业能够高速复制产品和运营模式，其特点是“快”。为了“快”，在经营上的解决之道是实行“标准化”；作为支持部门的人力资源管理，为了快速提供自身的产品——人力资源，同样也要实行“标准化”，以此来满足高速复制的需求。那么怎样才能达到人力资源这一特殊“产品”的标准化呢？
想要提供标准化的产品，对于快餐行业来说，最少有两个步骤要做：一是建立产品的标准，二是想办法做出这个标准的产品来。对于人力资源管理也是一样，首先需要建立人才的标准，其次是要把控人才标准化的各个过程，如招聘甄选、培养和发展等，最终向用人部门提交产品——优秀人才。
对于人才标准的运用，快餐连锁企业有着自身的特殊性：连锁经营的模式决定了直线管理人员需要更多地参与到人力资源管理中来，门店或餐厅相当于一个独立的组织，门店经理或餐厅经理除了承担经营的指标、员工的领导和激励等重要职责外，还承担了大量的员工招聘、培养和考核等工作。这就使得能运用人才标准的人要从人力资源管理部门扩展到非人力资源管理部门，让他们也掌握人才标准运用的技巧，其实这才是人才能否最终快速复制的关键。
在实际工作中往往会出现这么一种现象：明明人力资源部按照岗位说明书的要求初试甄选出来认为合格的应聘者，到了应聘者的直接上级或隔级上级那里进行复试时，却被一一否决，这一方面增加了招聘成本，另一方面最重要的是不能解决人才的短缺问题，人力资源管理部门的关键业绩指标——招聘完成率也难以完成。究其原因，主要有两个：一是缺乏统一的标准，人力资源部和用人部门分别用两个不同的标准衡量应聘者；二是即便他们用的招聘标准一致，但在甄选方法或技巧方面出现了较大偏差，对人才评判的角度和准确度发生严重偏离，考察结果不同在所难免。因此，人才标准建立很重要，“人才标准应用者”的“能力标准” 同样重要。
国内企业对胜任力模型曾趋之若鹜，但随着时间的推移，大家发现胜任力模型并没能解决企业的人力资源管理问题，因此，它似乎已经慢慢地淡出了“江湖”。胜任力模型本身是个非常不错的管理工具，但在企业里最终未能实施下去，最重要的就是因为缺乏能理解和执行标准的人，建立标准不难，难的是要有掌握和应用标准的人。
综上所述，建立全面的人才标准管理体系——“人才标准”和“人才标准应用者的能力标准”，是现阶段快餐连锁行业人才短缺问题的解决之道。
实践应用
——某知名快餐品牌人才标准建设全过程
按照以上快餐连锁行业人才复制问题的解决思路，笔者所在的咨询团队在一个国内知名的快餐连锁企业进行了实际运用。建立快餐连锁企业的人才标准的过程一般分为这样四个步骤：企业战略和人力资源规则解读－关键岗位人才标准建立－人才标准应用体系设计－标准运用者的能力标准建设。
●第一步 企业战略和人力资源规则解读
首先，需要遵循一切工作围绕战略开展的原则，解读公司的未来发展战略。人力资源是公司战略实现的载体，但要确保公司战略的实现，并非什么人都可以，必须是具备某种素质的人员——这就是人才的标准，通过运用平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论对战略和人力资源规划的解读，可以清楚地知道什么是企业的关键成功因素，哪个胜任力要项是组织应该具备的，哪个岗位是企业的关键岗位，为了实现公司战略，所有的人都应该具备哪几种胜任力等，如图1所示。
● 第二步 关键岗位人才标准建立
企业建立胜任力模型及其应用体系，需要经历比较多的阶段和比较长的时间，因此要把有限的资源投入到关键的岗位上—— 先建立关键岗位的人才标准，然后再将这种建设标准的思路和方法复制到其他非关键岗位上去。快餐连锁企业人才标准的建立过程与其他行业人才标准的建立过程并没有太大的区别，所不同的是快餐连锁企业更强调全方位的标准组合，如核心能力、序列能力和专业知识与专业技能等的集合。通过对企业价值链和发展战略的解读，可以看出快餐连锁企业在初次建立模型时应重点关注这样三类关键岗位：中高层管理人员、拓展人员、营运人员，它们分别对应三个不同的序列。
然后就是要搭建人才标准的框架。人才标准的框架并没有固定的形式，均可根据企业实际应用进行构建。根据胜任力冰山模型，一般来说，人才的素质包括容易被后天提升的“冰山之上”的知识和技能（如某餐厅经理需要掌握的基本管理知识，员工激励技能等），以及“冰山之下”难以改变的潜质（如成本意识和商业意识等），快餐连锁行业的人才标准框架也可大体依照这两个大的方面进行设计，要考虑企业的现状和未来应用的需要。该餐饮企业的胜任力模型框架划分为以下三个层面：
1. 核心胜任力：组织内所有的角色和工作岗位都必须具备的根本特点和品质，这一能力组合一般来自于企业的战略和文化。对于快餐连锁企业，出于其快速发展提出的对员工的要求，一般需要能承受较大的工作压力，经常忘我工作，需要有不断挑战自我的勇气，如“挑战自我，成就未来”等，这些核心胜任力最终都可以转化为具体的素质要求，如成就导向、敬业负责等。
2. 序列胜任力：即某一序列的岗位应该具备的相同的素质要求。进行人才的标准设计需要进行序列划分，也就是将相同工作特性的岗位划分为一组，工作性质相似，素质要求也有相似的地方。不同序列的岗位对序列胜任力的要求不同，如管理序列需要有人际沟通与理解能力、团队领导等素质，拓展序列需要有成就动机、坚持不懈、人际沟通、影响力、诚信等素质，运营序列需要具有客户服务导向、关注细节与过程控制、培训指导、经营意识、团队领导等素质。
3. 专业胜任力：它来源于岗位的工作职责与内容，主要包括专业知识和专业技能两项，表明的是岗位专业工作的掌握程度，如店面拓展经理所需掌握的对区域商业情况的掌握、对商圈的了解、对同行经营状况的了解等知识，以及能够与不同的人进行沟通的能力、深度挖掘信息和分析信息的能力等。
以上胜任力项示意如下页表1、表2所示。
● 第三步 人才标准应用体系设计
人才标准的应用是一个庞大的体系，其重要意义决不亚于人才标准的建立，决不能把构建胜任力模型变成应付上级领导的“绩效工程”，在模型建成后便将其束之高阁。
快餐连锁行业的人才标准应用主要集中在招聘甄选、培训和人才选拔、绩效考核等方面。可以为招聘甄选提供标准、作为参照，依照标准选择人才；可以作为课程培训的目标和方向，而从胜任力要求所提取出来的培训课程内容也使得培训更加具有针对性；人才选拔因为有了胜任力模型作为评价的目标，配以高精准的测评工具和专业的测评人员，人才是否具有培养的潜质便也一目了然，同时测评的结果还可作为个人职业发展规划和培训安排的参考；胜任力模型用于绩效考核管理可以改变原来那种只关注结果，不关注过程和投入指标的状况，而评价的结果也可作为人才晋升发展的参考。
这里重点讲讲快餐连锁企业的人才招聘。育人很关键，选对人更关键。如果没有统一的用人标准，就会出现用人部门和人力资源管理部门意见相左的情况。那么人才是否具有某项能力该怎样鉴别呢？这就需要相应的测评技术，比如心理测评技术、情景判断测验、评价中心技术等，也需要公文筐、无领导小组讨论、演讲、角色扮演、案例分析等个性化测试工具等等。需要注意的是，不同的素质应该采用不同的测评技术，比如作为大规模的校园招聘或实习经理人员的招聘，就不需要将所有素质都进行测评，而只需要测评最关键的几个素质项。
相应的招聘流程如图2所示。
● 第四部分：标准运用者的能力标准建设
要想将人才标准落到实处，除了建立人才标准的应用体系外，对于掌握标准的人也需要形成“标准”，这是快餐连锁企业人力资源管理的特色。
建立标准运用者的能力标准，首先会有利于标准运用者对人才标准及其运用、测评手段与工具等的认识达成一致，利于人才培养各项工作的开展。其次，标准运用者的能力标准管理归口于公司总部的人力资源管理部门，这对于人力资源管理部门掌控各项人力资源管理工作的开展具有创新性的意义。另外，根据经验，对于直线部门管理人员来说，是否具备相应的人力资源管理知识和技巧，对于其在原本岗位上能否产生高的绩效已经起到直接的影响作用。综上所述，非常有必要建立一套适用于直线人员，即非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准体系。
这套体系按照人才标准建立和应用的范围，可以划分为招聘、绩效、培训等，可以按照不同的部分设立不同的资格标准，如招聘官、绩效官、培训官等资格，然后划分为多个级别，如一级招聘官、二级招聘官等，也可以把这些资格进行集中，统一称为人力资源管理师，然后再划分级别。
非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准体系包括三个内容：行为标准、能力标准、素质标准三个方面（如图3所示），其中行为标准来源于人力资源管理工作流程和工作内容的描述，如下页表3所示，它是资格标准和素质标准的来源。
非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准可以运用于直线人员的培养与晋升。在该标准体系中详细规定不同级别（职称）的人力资源管理者的行为、能力和素质要求，这为培训需求分析指明了方向；同时，配以资格测评体系，能够针对个体的能力状况安排更为个性化和针对性的培训课程。另外，该能力标准的提出，也为人才的晋升提供了一套参考标准。为了强调人力资源管理工作在餐厅连锁企业内的重要性，对于某些特别的岗位，如门店餐厅经理等，其职务的晋升可以与非人力资源管理人员的人力资源能力标准等级进行挂钩，达到多个方面的标准才能予以晋升。例如，作为一个餐厅经理，如果他现在具备了作为运营专业序列任职资格的8级标准，要想上升为高级餐厅经理，那么他就需要有具备4级人力资源管理师的职称（非人力资源管理序列），如表4所示。
从战略理解到非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准应用建设，项目组在该公司高层的高度关注下，通过在该公司半年的驻场工作，提交了相应的项目成果，达到了如下预期目标：
1. 提交了关键人才的胜任力模型标准，作为人才培养的标准和方向；
2. 提供了用于招聘和晋升测评的试题库，使之能够运用于对人才招聘甄选、培训、晋升等各项管理之中；
3. 建立了非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准，作为对标准运用人员的要求，使得人才标准的落实得以保证；
4. 通过与公司相关人员的充分沟通以及他们的热情参与，加上项目组为公司相关人员举办的人力资源管理知识与技巧的培训（如项目成果宣讲、素质提取技巧和招聘甄选技巧等），该公司的相关人员对标准体系的建设和运用达成了共同的认识，具备了制定标准和运用标准的能力，企业的人力资源管理走上一个新台阶。
通过对人才标准的引入，该公司正逐步解决连锁快餐企业快速扩张的人力资源供给瓶颈问题，企业直营店数量以每年翻倍的规模扩张，目前已直逼500家大关。
快餐连锁企业的行业运营模式和快速扩张要求，提出了对人才供给的标准化和快速复制的要求，经实践证明，针对快餐连锁企业的人力资源特点，建立全面的人才标准（人才的能力标准和非人力资源管理人员的人力资源管理能力标准），实施全面的人才标准化建设战略，是解决目前快餐连锁企业人力资源供给困境的一种有效方法。但需要指出的是，快餐连锁企业人才供给问题的解决并非一蹴而就，而是需要一个较长的过程，对于标准建立和应用面的推广也需要一定的时间。因此，高层一如既往的支持非常重要，应尽量避免急功近利式的盲目扩张，打好人力资源和其他内部管理基础，才是快餐连锁行业抓住市场机遇，走向“百年老店”的制胜法宝。
作者简介
陆智能 正略钧策管理咨询公司顾问
出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”
