分层分类的物流销售人员薪酬体系

　　中国如今的物流行业，已明显形成国际巨头、大型国有企业和中小民营企业三足鼎立的竞争格局。三股势力各有自己的优势和细分市场，竞争形势异常激烈。除去依托于资源限制的操作模式和操作水平，越来越多的大型物流企业开始采用集团“大兵团” 式的项目客户销售与分公司“蚂蚁雄兵”式区域社会客户销售相结合的销售模式，销售团队动辄数百上千人，销售范围覆盖全国各省、市、自治区，销售深度由中心城市、二级城市直到县城。在如此巨大的规模和跨度之下，每一个销售人员、每一个销售团队所面临的市场环境千差万别，不同区域的市场容量、渠道特点也各有不同。在存在诸多变量的前提下，如何设计科学、合理的薪酬体系，抵消地区差异，实现点面平衡，有效驱动销售人员，保证业务目标的实现，是许多物流企业一直在思考和摸索的问题。在此笔者提供一个案例，以资借鉴。

　　X公司是一家国家5A级综合物流企业，核心业务包括空运、海运、陆运配送、仓储和快递。在国内外物流巨头瓜分中国市场的夹缝中，X公司异军突起，成为知名的大型物流企业。X公司的成功在很大程度上归功于强有力的、全国性的操作和销售网络：将全国分为三个大区，大区下辖60多家分公司，在分公司之下再设立若干配送站点辅助销售。这样，X公司的配送销售网络不仅覆盖全国，而且深入到三四线市场，并得以接近终端社会客户，与竞争对手贴身肉搏，1000多人的销售队伍有效地提升了X公司的销售力。

　　在对这支庞大的销售队伍的管理上，X公司面临着两大问题：

　　问题一：全国各地市场状况千差万别，各地区的销售业绩差异很大。如何既突出优势地区，鼓励它们保持和扩大战果；又平衡外在因素的影响，做到内部公平，保护弱势地区的积极性？

　　问题二：客观地讲，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销售业绩，势必出现市场费用、渠道、应收款等管理方面的混乱，损害企业的整体和长远利益。那么，应该怎样激励销售人员既争取销售业绩，又达成相关方面的目标，实现长短期发展的平衡呢？

　　应X公司邀请，围绕上述问题的解决，基于分层分类、点面平衡的原则，笔者所在的咨询团队为该企业重新设计了销售人员的薪酬体系。

　　销售人员特点决定松散管理模式

　　研究物流销售人员的薪酬，首先要研究物流销售人员的特点。销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有几个明显的特点：1、工作时间自由，单独行动的机会多；2、工作绩效可以用具体成果显示出来；3、工作业绩具有不稳定性；4、对工作的安定性需求不大，经常想到跳槽改变自己的工作境遇，以找到最适合自己的工作，从而规划个人的职业生涯；5、专业性比较强，物流企业的销售人员必须熟悉空运、海运、仓储、配送、快递等专业领域的运作流程。

　　针对销售人员的特点，对他们的管理具有松散管理的特性，他们希望工作制度富于弹性，能够给其较多的自由，并得到独立行事的机会以证明自己。销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。由于销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督其行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于他们愿意怎样付出劳动和钻研销售业务，很难用公式化的硬性规定来约束他们的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为其从事销售活动的指挥棒，才能真正规范他们的行为，使他们全身心地投入到销售工作中，提高工作效率。

　　不同类别员工，薪酬结构不同

　　总的来说，X公司销售团队的薪酬设计采用分层分类的指导思想。首先将整个销售团队分成集团/大区销售、分公司销售两个层面；集团/大区层面分为销售总监和大客户项目销售人员两个类别；分公司层面又分为总经理、操作及支持辅助人员、销售经理及一线社会客户销售人员三个类别。各层面人员的薪酬各不相同，具体见表1。

　　集团/大区销售总监：年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

　　集团/大区销售总监是公司的高层管理者，在设计薪酬时应注重对其职位价值和能力的认可以及其对公司的整体贡献，而不是过分强调其所管辖地区的销售业绩。因此，X公司设计的集团/大区销售总监的薪酬结构为：年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

　　其中，奖金＝奖金基数×个人绩效系数，基本工资与奖金基数之比为6 :4；利润分享则根据公司整体经营业绩而定。

　　在上述结构中，固定薪酬即基本工资占有较大的比重，这体现了对集团/大区销售总监职位价值和能力的认可；同时，在收入结构中引入利润分享，则在于强调集团/大区销售总监对公司的整体和长远的贡献。

　　在奖金基数确定的前提下，集团/大区销售总监实际得到的奖金数额由个人绩效考核结果即绩效系数决定。在绩效考核方面，考核指标如表2所示。

　　由表2可见，集团/大区销售总监的绩效考核指标由三部分构成：

　　1. 企业指标：反映集团/大区销售总监对企业整体业绩达成所承担的责任；

　　2. 管理指标：反映集团/大区销售总监对所辖区域下属单位的管理责任；

　　3. 经营指标：反映集团/大区销售总监在承担企业高端管理工作、促进企业长远发展方面的责任。

　　三类指标的结合，对集团/大区销售总监的绩效进行了全面、立体、科学的描述。

　　集团/大区销售人员：年度总收入＝基本工资＋项目奖金

　　A公司的大客户销售主要通过集团/大区销售团队按项目制的管理办法进行拓展销售。因此，集团/大区销售人员的薪酬结构为：年度总收入＝基本工资＋项目奖金

　　其中，基本工资根据公司工资制度确定，基本工资与奖金基数之比为7 :3；奖金＝团队季度销售奖金基数×个人分配系数

　　团队季度项目销售奖金基数=当期团队项目销售收入×1%×KPI考核得分

　　当期超额完成项目销售指标的，超出部分再按2%计提奖金；未完成销售指标70%的团队，取消当期的KPI奖金。

　　KPI考核得分＝当期收入达成得分＋毛利率得分＋费用控制得分＋超期应收账款控制得分

　　关于KPI指标的定义及标准示例参见表3。

　　个人奖金分配系数：项目经理占30%；客户经理占20%；销售团队其他人员占50%，根据项目贡献确定个人系数。

　　此外，跨地区、跨业务项目开发并成功签约的，业绩归属公司应给予项目开发团队一次性奖金 (项目合约的1%～5%)，由当地分公司总经理核定后，上报集团销售中心审批。

　　分公司的奖金计提：“瓜分制”

　　分公司的奖金年度分配，采取“瓜分制”模式，即先确定分公司全体人员的奖金总额，然后根据某种标准进行分配。分公司的奖金计提主要用于分公司总经理和销售支持及公司其他职能部门人员。

　　奖金总额的确定是分公司奖金分配的第一步，依据的原则是：

　　1. 分公司奖金总额必须与分公司销售业绩挂钩，以达到分公司以销售业绩为导向的激励效果；

　　2. 分公司除了承担销售业绩任务之外，还应对其它组织目标负责；

　　3. 各地市场容量不同，各分公司的销售业绩差异存在客观原因，必须采取某种机制调节各分公司奖金分配的相对平衡。

　　基于上述原则，分公司奖金总额的确定方法为：

　　分公司奖金总额＝公司销售业绩×公司计提系数×公司绩效考核系数

　　各分公司在销售业绩奖励上遵循统一的方法和标准，但是不同的分公司有不同的公司计提系数。公司计提系数根据市场状况、公司投入、人均产能等指标而确定，旨在调节不同分公司之间的销售业绩差异，公司计提系数示例见表4。

　　分公司的绩效系数由总部对分公司的考核结果确定，分公司绩效系数＝分公司绩效考核得分÷100。考核的项目包括：计划达成、增长、渠道、市场、信用管理，等等。总之，分公司奖金总额的计算综合考虑了销售业绩、组织目标和地区差异，体现了业务主导、点面平衡的原则。

　　分公司总经理：年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

　　对于分公司总经理的薪酬设计，主要考虑以下几个问题：

　　1. 分公司总经理是直接的业务管理者，因此，必须强化业务结果与其收入的关联性，以提高其积极性；

　　2. 分公司总经理应当承担管理职责，对分公司的组织目标负责；

　　3. 分公司总经理是公司的中坚力量，在其薪酬设计中应考虑其对公司的整体贡献。

　　基于上述原则，分公司总经理的收入结构为：年度总收入＝基本工资＋奖金＋利润分享

　　按照历史数据测算，基本工资与奖金的比例是5:5，可变薪酬（奖金）的比重与固定薪酬（基本工资）相同，以突出绩效导向原则。

　　其中：奖金＝奖金基数（等同于个人年度基本工资总额）×个人绩效系数

　　分公司总经理的奖金来源于公司奖金总额，奖金基数从分公司奖金总额中扣除。分公司总经理个人绩效系数由绩效考核结果确定，考核指标包括所在分公司的整体绩效和个人的管理指标两大部分。个人绩效系数＝个人绩效考核得分÷100

　　利润分享＝分公司年度超额利润×10%

　　利润分享部分在于承认分公司总经理对公司的超额利润贡献，全公司统一按超额利润10%的比例提取。

　　总之，分公司总经理的薪酬既体现了业绩导向，又体现了管理责任以及与企业的成就分享。

　　分公司操作及辅助支持类员工：年度总收入＝基本工资＋年度奖金

　　分公司奖金总额扣除分公司总经理的奖金，剩下的就是分公司操作及辅助支持类员工的可分配奖金总额。

　　操作及支持辅助类员工奖金的分配公式为：员工奖金＝所在类别可分配奖金总额÷所在类别岗位人数×个人考核系数

　　其中，所在类别可分配奖金总额=可分配奖金总额×所在类别可分配奖金比例（见表5）

　　支持辅助类员工所在类别可分配奖金比例，依据各岗位对公司整体业绩的贡献和人员数量进行测算后确定。

　　操作类业务人员与支持人员的考核指标体系是完全不同的：操作类业务人员的考核指标中，操作缺失率指标达成率占80%，其他管理指标占20%；支持人员的考核指标中，所提供的支持服务及时准确性的达成率占60%，其他管理指标或任务目标完成占 40%。这样就可以平衡业务与支持人员的薪酬待遇。

　　分公司销售人员：年度总收入＝基本工资＋销售业绩提成

　　X公司在全国范围内有800多人的一线销售人员队伍，分布在各地的分公司区域市场。一线销售人员是X公司业务来源的核心，在销售体系中的重要性不言而喻。基于此，有必要对他们的薪酬结构进行一个详细的说明。

　　在X公司，一线销售人员的薪酬＝基本工资＋销售业绩提成

　　其中，基本工资根据一线销售人员所在岗位级别（见表6）以及当地的生活水平确定；销售业绩提成的比例根据当地生活水平、X公司在当地的市场投入和对一线销售人员的期望产能确定。

　　考虑地区间经济发展状况、物价水平等的差异，为了保证公司内部的整体公平性，销售人员的基本工资需要通过地区系数进行调整（见表7）。

　　销售业绩的提成办法：业绩提成＝（当月自有业务销售收入×提成比例＋当月外包业务销售收入×提成比例）－ 本月超期应收账款利息

　　其中，销售员的提成比例见表8，销售部经理的提成比例见表9。

　　此外，在一线销售人员薪酬管理方面，X公司比较成功的经验还包括：

　　1. 实行一线销售人员分级管理制度，根据一线销售人员的职龄、绩效表现、培养价值等分为三个等级，分别给予不同的基本工资级别，这一做法对于保持一线销售人员队伍的稳定性有积极的作用；

　　2. 销售人员提成的公式非常简明，易于各公司销售人员和财务人员的统计计算，大家乐于接受并简化操作流程；

　　3. 根据公司业务分为自有操作业务和外包操作业务，根据不同的毛利率和操作难度，给予销售员不同的提成比例。

　　从以上案例可以看到，“分层分类、点面平衡”的基本指导思想始终贯穿在X物流公司销售团队的薪酬体系设计，尤其是奖金体系的设计中。同时可以看出，物流企业销售团队的薪酬管理不是一个孤立的系统，它对企业管理的相关方面提出了较高的要求——只有建立明确的战略目标，具备完善的管控体系、考核体系、信息系统，薪酬管理才有即时、客观的依据。从这种意义上说，薪酬管理只是管理体系中的一个模块，有赖于整个系统协调运作的支持。

　　作者单位

　　孙 鹏 陕西师范大学教育管理学院

　　李洪涛 华夏基石企业管理咨询有限公司

　　出处：“中华英才网《人力资源》（HR经理人版）”