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人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效，进而提高整个公司的绩效。所以，绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来，就非常重视绩效管理工作，并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心，辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。
难梳理的部分
最难梳理的部分当属绩效指标（目标）的确定。岗位多种多样，不能以一套指标来计划、衡量工作成果，否则就会出现目标难以制定，或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说，当然是指标越个性化越好，但这样又会导致设计、操作成本太高，也不利于统一比较。
另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同，后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时，提交个人信息，确定薪酬，日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的，信息容易收集管理。而绩效信息则不同，绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的，收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例，人力资源部要设计大批表格发放给员工填写，回收，计算、统计分析，在实行360°打分的情况下，一个几百人的公司，可能会有几千份表格由人力资源部处理，工作量非常大，效率有因此降低。
现有模块的问题
现有管理模式不太适合我们。首先，这仅是一个绩效考核模块，而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现;其次，现有指标体系设计规则太简单，指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果，操作起来不方便;第三，也是最重要的一点，这个信息系统主要供人力资源部使用，是C/S结构的，员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部，人力资源部仍要继续处理大量表格、报告，把结果录入到信息中，没有解放繁重手工劳动，此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。
笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块;指标体系规则再详细些;改成B/S结构，使员工可以在线提交个人绩效信息，系统可以将信息汇总、统计、分析。
理想模式
首先，形成目标设定（绩效计划）、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点，其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时，每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责，与上级协商制定本人的绩效目标;在员工工作过程中，上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助;在绩效期间结束时，根据初期制定的目标，对绩效结果进行考核，并将考核结果对员工进行反馈，提出改进建议，制定下一期的绩效目标。
其次，设计出分类的、个性化的绩效目标（指标）体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系，每大类下面又分小类，如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类，同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次，不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。
另外，全体员工都深度参与绩效管理，并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈，并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部，以便整理、应用、保存。
总之，绩效管理实施难既有用户的原因，也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形，更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题，很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。
另外，厂商对绩效管理模块重视不够，开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块，但绩效管理只是象征性开发，甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面，当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切，另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。
