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编者按：如果你拿起一本国外管理书籍，没准是"绩效管理"的题目，或者可能是"成本管理"的题目，不管是什么，都不难找到一个专门的章节：关于这本书主题的若干误区。同样，国内的企业信息化理念传播也存在着误区。真理和谬误，往往就是一对邻居。
"甲方咨询"的出现背景
随着国内企业信息化的总体趋势从不成熟走向成熟，越来越多的企业提出这样一种需求：希望在考虑eHR等系统的应用建设时，能够找到一个真正了解信息化应用、了解企业，能够为企业长远整体考虑的参谋和助手。这引发出"甲方咨询"的服务方式：为了解决企业"甲方"和厂商、实施公司"乙方"的信息不对称关系，推动企业与实施服务方的沟通与双赢，为企业提供信息化应用的系列定制培训、IT规划、产品选型、过程控制、效果评估等专业服务，切实协助企业实现管理提升和信息化建设取得收益。
但是，在对"甲方咨询"的认识上，也存在着一些误区，这些误区使企业在做出信息化应用和实施决策时显得犹疑和迟缓。
误区1：选择甲方咨询就是选择监理服务
走出误区：信息化项目的风险不在于事后的评价，而在于项目全过程的管理和控制。如果只是实施过程中简单的监督和指导，是难以有效地消除企业与咨询公司信息不对称的情况，也难以真正来降低信息化应用过程中的风险。
信息化项目的风险不仅仅是来自于项目的实施过程。如果在一开始就选择了一个错误的软件或者一个实力不强的服务公司，那么找再好的监理也不能降低项目的实施风险。因此甲方咨询更强调的是企业信息化应用的全程参谋作用，包括项目的规划、需求的分析、软件和实施伙伴的选择、项目实施过程的辅助管理、项目实施之后的效果评估等。
在项目的启动之前，甲方咨询通过对企业的业务需求进行调研分析，来确定项目的范围和目标。此外甲方咨询还对企业的人员、业务、资金、项目管理等方面进行全面评估来分析企业现在所面临的实施风险在哪里，应该从哪些方面来加强和提高。
项目实施过程中，甲方咨询通过项目管理工具，依据国际项目管理协会通用的项目管理方法，对实施进度、风险管理、沟通管理、文档管理、质量控制等一些环节进行辅助管理，以降低企业在信息化实施过程中的风险，协助企业和实施公司改善实施过程中的项目管理。
项目实施之后，甲方咨询还会结合对项目启动前、项目启动过程中、项目结束之后的各个阶段的情况来评估项目的实施效果，并提出企业的未来优化的方向和实施计划。
可见，甲方咨询绝不是简单的等同于项目实施过程的监理。监理是按照一定的标准和规范来进行考核和监督实施公司的工作，但是在信息系统的实施过程中，不论是国际上，还是国内都没有一套向建筑行业那样的标准、可以量化的标准和规范供企业和实施公司进行参考。因为企业的实际情况是千差万别的，不可能在管理上有一概而论的标准。因此，甲方咨询在项目的实施过程中不是一个评判者的身份，而过多的是企业的参谋，是协助企业和实施公司进行沟通的桥梁，协助双方在项目实施过程改进双方的项目管理，降低项目风险。
误区2：企业信息化应用，比如eHR，关键在于实施公司。实施公司如果好，就没有必要请甲方咨询；实施公司如果不好，请甲方咨询也无济于事"。
走出误区：企业信息化成功应用的关键在于企业自身，如果把成功的希望完全寄托于"实施公司，"那么这一想法本身就已经给信息化的进展埋下隐患。
企业信息化的成败，最为重要的并不是软件的先进性和实施公司的服务能力，而是企业自身的素质、经验和技能是否足以实现管理与信息化的同步提升。也就是说，当企业在为ERP是否能够成功而焦虑、忐忑不安的时候，首先应该问自己一个问题："企业自身做好准备了吗？"这种准备包括企业内部对信息化的认知和理解程度、对相关软件行业和咨询行业的了解程度、对项目实施过程的控制能力如何。纵观信息化应用成功的企业，关键的一点在于企业对于信息化知识和咨询行业具备深入的了解，而且企业在着手实施项目之初，就深刻的认识到自己才是项目实施的主人。
但是很多企业的实际情况是，对信息化的认识仅仅停留在概念层面，更谈不上对软件和咨询行业的认识，因此很难准确地评价一个实施公司的"优"与"劣"。其次，一个"好的实施公司"与一个"好的咨询项目"是完全不同的两个概念。尽管有些人能够信誓旦旦地宣传自己实施的项目100%成功，但是实际的情况是：无论是国外咨询巨头，还是国内的实施大腕，不成功的案例对他们而言比比皆是，真正谈得上的成功的案例却是凤毛麟角。由此可见，实施公司的实力并不能决定一个项目的成功与否，更为重要的是实施团队的经验和努力，而这是需要有强有力的项目管理才能实现的。客观地说，真正具备这种能力的实施公司目前尚不是很多。因此如果在项目启动前、实施过程中，把项目成功的希望完全寄托于"实施公司"，这本身就是一种值得引起高度重视的认知风险，已经给信息化的进展埋下隐患。
误区3："软件产品公司＋实施公司"，就已经可以确保企业信息化应用的成功。
走出误区：没有人能在项目开始时就确保成功，成熟的企业正视风险、从容应对、稳步走向成功。
信息化应用涉及企业多个部门，需要调动企业内部的多种资源。更重要的一点是，信息化应用作为一个项目而言，在实施应用过程中也一定存在各种各样的风险，需要进行风险管理。没有人能在项目开始时就能确保成功，甲方咨询顾问作为企业的参谋不能开出这个空头支票，软件产品公司、实施公司也不能放弃职业道德做出不切实际的过度承诺、给项目遗留一系列后患。信息化应用的成功不是"保证出来"的，是通过企业各项工作的到位、软件公司产品各种性能的到位、实施公司各项服务的到位"一步步做出来"的。甲方咨询的提供者在服务过程中并不是提供某具体产品的代理销售或者实施服务，而是通过对ERP/CRM/SCM等系统应用的长期市场跟踪，广泛的分析和研究各种产品的特性以及各行业信息化应用的成败案例，根据企业的实际情况提供中立、中肯的意见。甲方咨询顾问在项目团队中的发挥的是企业方面的参谋作用，这种参谋作用决定了甲方咨询不是刻意地帮助甲方打压乙方，而是作为一支有经验的专业力量补充到甲方的项目团队中，为企业提供恰当的意见、协助甲方明晰项目需求、认识项目风险、提高企业认知程度、促进达成共识，并通过检查实施公司对项目承诺的重视和落实程度，来推动企业方和实施方达成双赢局面，推动项目的成功。
误区4："甲方咨询国外没有"。
走出误区：相对于国外企业，国内企业更需要甲方咨询。
在国内开展某项信息化实践之前，首先参考一下国外的实践历史和经验，这种做法是有一定道理的，国外企业的信息化发展领先于我们国家，我们可以在参考国外的基础上走出更加适合于中国企业的道路。一方面，我们看到，国外存在APICS、Gartner等信息化权威机构，为国外企业的信息化发展常年提供各种专家服务。世界500强中的很多企业都已经和这些机构建立了稳定的伙伴关系，这些信息化权威机构为企业提供各种专家服务，从信息化应用的发展趋势的分析判断，到企业信息化规划的制订和具体应用系统的选择，等等。
相对于国外企业而言，国内企业信息化应用成熟度普遍偏低。绝大多数企业内部，特别是企业的高层管理人员，缺乏对信息化应用的相关知识和深入理解。因此，在企业需要对自身的信息化应用方向做出明确抉择的时候，往往感觉到有难度。此外，国内软件商和实施服务商整体行业自律水平也有待进一步提高。客观来说，软件和实施服务的销售过程中，的确存在一些过度许诺，"与客户谈判过程中过分夸大信息化应用的作用和效果、抬高期望"与"在实施过程中对客户需求的刻意回避、降低期望"形成了鲜明的对比。国内企业已经发生和正在发生的诸多信息化失败案例，已经提供了大量的反面教材和惨痛教训。
而甲方咨询，是为企业提供一系列参谋服务的总称。甲方咨询的参谋服务是一个推动企业管理与信息化水平不断螺旋上升的过程。从大的环节来说，包括：企业信息化现状的评估、信息化应用的规划、业务需求分析、产品选型、项目过程辅助管理、实施之后的持续改进等。甲方咨询不是为企业在某个具体信息化项目上提供的一次性服务，而是定位于企业管理提升和信息化应用的长期战略合作伙伴。从具体的操作环节而言，甲方咨询为企业提供的可以是一次别开生面的企业员工eHR知识抢答竞赛，也可以是一次实实在在的软件LICENSE购买用户数测算；可以是软件购买合同中若干保护企业利益的条款约定，也可以是一次务实到位的ERP启动大会；可以是一个达成共识的项目管理规范和使用方便的项目管理IT平台，也可以是一份切换计划的稳妥安排。因此，甲方咨询是实实在在的咨询服务，如果仅停留在字面上探究企业是否需要"甲方咨询"，那么与做"文字游戏"无异。
归根结底，企业将从"甲方咨询"的全程伙伴服务中受益。
