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从猎头到RPO
RPO是从普通招聘外包发展而来的一种高级形式，猎头像排头兵业务，RPO可以提升边际效益。
最近，在全国拥有8个办事处和400多名员工的科锐获得了来自美国老牌创业投资基金经纬创投（Matrix Partners）的投资。
这家一贯低调的猎头公司居然能够获得风险投资，甚至把上市计划排上了日程。因为在大多数人眼里，这多少让同行们有一些意外。实际上，受到风投青睐的科锐现在从事的业务已经超过了以往人们对它的想像。如今，科锐从猎头行业的前三甲已经转型成为一家综合性的招聘咨询商业服务公司，并在大多数人还不知道RPO（招聘流程外包）为何物的时候做到了这个行业的第一。
按照总经理高勇的话说，科锐如今已经不再纯粹是一家猎头公司，“如果说做猎头像卖地毯的，那么外包就像建写字楼的。做成一个总承包商，把写字楼建好，在装修过程中自然就可以把地毯卖进去。猎头像排头兵业务，RPO则可以提升边际效益”。
诀别互联网专心做猎头
1996年底，在一家猎头公司工作了八个月的高勇与同伴袁铁一起创建了科锐公司，主要从事猎头业务，当时全国的猎头公司加在一起不足10家。第二年，科锐从一家世界500强公司拿到了第一笔单，整整一年时间，科锐公司赚了17万元。
这时一些职业经理人开始从传统行业进军互联网，很多猎头公司开始接到更多的订单。科锐耐不住寂寞，成立了科锐人才网，比51JOB还要早，在 2000年通过股权置换的方式收购了一家网络公司。招聘网站业务为公司带来了声誉，同时高勇还被媒体评为“影响中国招聘网站的十大人物”。但网站几乎没有给公司带来利润，完全被猎头业务养着。
到底是做猎头还是做网站？高勇选择了猎头业务。在这一点上，高勇认为自己是幸运的，甚至可以说不后悔，这是一次公司生死攸关的抉择，也把公司拉到了猎头这样一个细分市场上来，否则可能“自己都不在这家公司了”。
中国的猎头行业历史不长，伴随着各个行业对外资的开放而成长，直到今天也只有短短10年的历史。在这10年的时间里，却经历了两个阶段的“震荡期”，一部分定位于TMT行业的猎头公司在互联网泡沫破灭之后急转直下，和那些。com公司一起，死在了沙滩上。而另外一部分则伴随着外资猎头的进入逐渐败下阵来。
在这两个时段的震荡期中，科锐存活并迅速壮大起来。这和科锐的两个关键做法紧密相关：一个是横向在全国各地办事处的拓展，一个是把猎头业务按照行业细分。
“猎头行业是一个国际化的行业，这让我们创立之初就站在与全球巨头共同的起跑线上”，高勇说，关键还不仅在于此，科锐每发展一步都在看全球的猎头怎么做。
和其他忙于拜访客户和建立人才库的其他猎头公司不同，高勇可能算是一个最细致地能把从国外猎头公司搜罗到的资料从头到尾看三遍且要思考上几天的人。
高勇在阅读欧美猎头公司介绍的时候发现，国外众多的猎头公司在自己网站和印刷资料做介绍的时候，除了介绍自己的专业咨询师外，总把公司在全球有多少分支机构、分布在什么地方介绍得一清二楚。当时高勇还没想明白，他们为什么这么做，既然他们很多都创立了几十年的时间，肯定有它的道理，干脆先照着做。
在创立公司的第三年，没有多少钱的科锐硬着头皮把十几个人的小公司拆分成几部分，在北京总部之外建立上海办事处，第四年，建立广州办事处，第五年建立了香港办事处。在当时的国内猎头同行中，科锐第一个这么做。
结果证明，这一招非常有效，不仅为公司节约了成本，也更贴近了客户。由于贴近分布在全国各地的跨国公司，科锐逐步建立了良好的口碑，逐步接到了送上门来的生意。另外一个则是进行行业细分。猎头行业也是一个非常讲究专业能力的行业，从1999年开始，科锐把咨询师队伍分成了医疗医药、消费和IT行业，直到后来的化工、金融和房地产。
“猎头行业还有一个突出的特点是，很难做大，很多是吃不饱也饿不死，这两个做法让科锐迅速成长起来”，高勇说。
科锐从高端猎头做起，逐渐接触了大量的客户。有一次，在科锐帮一个跨国公司的客户通过猎头的方式招聘了几个高管之后，这个客户说，“我们还需要几十个销售工程师，你也帮我们做了吧”，因为招聘对他们来说，是个庞大的工程，他们更希望专注于自己核心的业务。后来，通过“现场助理”的方式，科锐帮客户完成了这次招聘。
“其实不仅是这家跨国公司，很多客户有着同样的需求”，高勇说，招聘外包似乎可以成为一个独立的商业模式，但自己并没有想清楚。
