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在当今的中国，你如果发现一家上千人规模的中小企业没有一个独立的人力资源部门，甚至没有一个专职的人力资源管理人员，找不到一份完整的人事档案，千万不要奇怪，因为这样的情况在中小型企业里是普遍存在的。在中小企业里，由财务或办公室人员兼管人力资源工作的比比皆是，这些兼职的HR们一无人力资源专业知识，二无人力资源从业经验，三无从事人力资源工作所需的基本素养。再加上自身的本职工作都自顾不暇，忙的连基本的人事档案都没时间处理，哪有时间去琢磨人力资源的其它问题？
从某种意义上说，人力资源管理的混乱是中小企业管理现状的缩影，而造成这种混乱的既有企业主的主观因素（老板的意识和领导力，相对粗放的家庭式企业文化氛围），也有外部的客观因素(社会经济文化法制背景，行业规则，竞争程度等。)，更与企业缺乏长远的战略规划有着直接的关系（如果企业具有战略意识，并规划的适当的战略，它必然会对人力资源工作提出要求。）。
很多企业老板在意识到自身存在的人力资源管理问题后，希望通过引进外来的人力资源经理人，一步到位的解决问题。但在中小企业大多长期处于粗放的家庭式管理状态的情况下，干部们依靠无处不在的老板和经验管理企业已成习惯。突然引进以知识（技术）导向的专业人力资源管理体系，他们很难适应，如果相关政策制度再影响到大家的切身利益，势必引起他们对人力资源部门的不满和围攻。“众口铄金，积毁销骨”！如果这些人都天天到老板那里告状，很难想象那些外部引进的经理人还能留在企业。
笔者根据多年的经营管理工作经验和和调查研究认为，解决中小企业的人力资源管理和员工激励问题，不能单纯的依靠引进外部人力资源、战略规划等方面的职业经理人，或简单的赠送股权来解决。必须立足企业的现状和发展阶段统筹考虑，通过对各类管理现象进行分析和判断，确定导致问题出现的本质影响因素，进而找到一个适合人力资源管理变革的突破口，走循序渐进的人力资源变革完善之路。这里面的一个关键就是确定有利于人力资源管理变革的突破口，找对了，成功的机会就大，找错了，再先进的人力资源技术工具也难以发挥作用。
以我对当下中国民营中小企业的管理现状了解来看，以目标为导向的绩效管理应成为中小企业变革人力资源管理的首选突破口。为什么这么说呢？
第一：是企业未来发展的需要
企业经营缺乏战略目标，日常管理缺乏工作目标是中小企业普遍存在的现象。在“家长”（老板）事无巨细的管理下，企业从上到下都处在任务型的工作状态，企业到底要走向何方？老板可能都不清楚，各项工作任务到底是为了什么？要达到什么目的？什么质量？达成目标有什么好处？干部和员工也不是很清晰，工作的盲目性较大。在这样的企业里工作，干部和员工们很难树立与企业共同发展的长远打算，也体会不到达成目标的乐趣和成就感。
多年的经营运作虽然提高了老板驾驭企业的能力，员工的个人技能也得到了提升，管理人员的工作经验也越来越丰富，但无论是老板的领导力，还是各级干部和员工的全局意识和执行意识普遍不强。目标计划和评价标准的缺失，使得企业和干部员工工作的前瞻性不够，主动性不足。虽然企业经营仍年复一年的开展着，每年的销售收入也在不断增加，但把握商业机会的能力却越来越差，应变能力更是不高，经常在突如其来的变化面前会显得手足无措，虽然面对这种情况大多都能化险为夷，可缺少预防性的战略规划和短视型的工作行为也着实让企业付出了不菲的代价，这些状况严重影响了中小企业的运营质量。
要想从解决上述企业发展中出现的问题，最可行的就是建立自上而下的目标管理体系，而这恰好给人力资源管理变革提供可供操作的空间。通过实施目标绩效管理，可以提高干部和员工的目标意识、全局意识、执行意识、角色意识、质量意识、管理意识和团队协作意识；可以有效提升组织运行的规范化，提高企业抵抗风险和应对未来挑战的实力。
第二：目标绩效管理是企业激励和培养人才的有效方式
通过目标绩效管理的推行，既可以使干部和员工在工作实践中查找自己的不足，持续的改进和提高自己，也便于企业判断既有人才的现状。在繁忙的工作让人喘不过气来的中小企业单纯的通过内训或外训的形式培养人才很难行的通，效果有限，通过规范化的工作实践发现和培养人才是最现实的方式和途径。
过去中小企业在激励手段上往往只有单一的奖金—这一物质激励手段，且奖金的具体金额是由老板凭自己的感觉定，在奖励金额确定上明显缺乏公平性。通过目标绩效管理的深入实施可以实现薪酬、激励的标准化、多样化，增强公正性。通过企业目标和各级目标（包括评价标准）的确立和实现（并获得企业的认可），可以提高干部员工对企业的认同感和使命感，增强自豪感和归属感。
随着人才选拔和评价机制及相应配套制度的建立，企业将逐步建立起相对公平的内部竞争环境和面向未来的人才储备和培养体系。
第三：是市场竞争的需要
中小企业干部员工一般都带着一种摸着石头过河的心态做事，工作的随意性较大，虽然工作任务最终大多也完成了，但由于平时工作的针对性不强，效率往往不高，且产生了一定的机会成本。过去干部和员工开展工作时，可以不必过多考虑财务成本问题，认为只要完成本职任务就可以了。但在今天强调成本领先的商业环境下，干部和员工从公司发展全局出发树立财务成本意识已成为每一个欲实现可持续发展的企业的必须，否则企业生存和发展赖以依靠的资金和客户基础肯定会出现问题。过去干部和员工只需按照老板的部署埋头工作，上传信息，自己无需注重总结和提高，在客户需求不断变化和提高的今天，此种被动的工作方式将导致无效工作的增加，徒增成本，增加企业的运营风险。过去干部工作时往往轻规则，重行动，认为只要能把事情做成，就可以置公司规则于不顾，认为规章制度都是大企业的事，中小企业没有必要在管理上那么规范。
但在信息社会，企业要想在竞争高度激烈、强调以快制胜的市场环境下生存和发展下去，必须构建起面向市场的快速反应机制，而这种机制建立的基础就是企业自上而下必须有一个系统的目标控制体系。在商机遍地，又往往稍纵即逝的今天，也要求企业经营管理者必须具备以目标为导向展开工作的主动意识，以提高工作的针对性和有效性，抓住每一个可能的商业机会，主动预防可能的市场风险。
第四：就是企业文化变革的需要
民营中小企业普遍存在着比较粗犷的企业文化，干部员工素质要求不高，只要听话，按时把活干了就好（质量在这里反而不重要，我曾经在一家年产值2亿多元人民币，拥有员工上千人的劳动密集型企业看到，该公司大院内广泛张贴的通知通告，普遍存在言语不通和错别字等情况，而各楼体上体现企业理念和形象的标语口号更是语病频出。），在干部晋升和工作评价上更是上级或老板说如何就如何。这种过于随意的行为规范和价值体系如果不改变，其它任何的管理改善都无法实现。那么为什么说实施目标绩效管理有助于企业文化的改造呢？
首先，要从绩效管理的概念谈起，绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。从概念中，我们可以看出，绩效管理的各项过程控制手段恰好可以解决企业正面临的诸多问题。
其次，绩效管理与企业文化存在较多的共同点，两者都是为达到特定的经营管理目标而使用的管理手段，具有内涵的一致性。它们均强调企业经营管理的主导意识和目标的一致性；他们都立足于企业的经营管理活动，无法脱离经营管理活动而独立存在。
对于一个正处在发展中的中小型企业来说，在不同的发展阶段，需要不同的企业文化，以为公司的持续发展提供与时俱进的精神动力。过去认为好的做法，可能在今天已成为影响企业运行效率的障碍，所以企业文化的变革是不可避免的。但采用何种方式改造已经不合时宜的企业文化则是需要深思熟虑的，过去创业阶段依靠“家长”单纯的精神灌输方式在已产生较强惯性思维并具备相当工作能力的员工尤其是家族员工身上已很难奏效，甚至会引起强烈的负面反弹。企业应该在抽象的文化和有形的管理体制方面寻找到一个适合企业实际的平衡点，以有形的具有可操作性的管理手段为载体去调整和塑造员工的价值观，最终实现企业文化改造的目的。从本质上来说，管理变革的失败、企业的倒闭或停滞不前，很多都是糟糕的企业文化所导致的，要想让人力资源管理变革取得进展，获得成功，既有行为规范和价值观的改造是必须的，抛开企业的文化土壤谈人力资源管理是没有任何意义的。
第五：就是人力资源管理变革的需要
曾有这样一家民营中小企业，从事某一专业IT系统设备的销售和工程实施，在创始人的苦心经营下，在短短的几年时间，企业的规模从几个人发展到了300多人，年销售额从最初的几十万发展到了近2个亿。从表面上看，企业的发展形势良好，老板应该高兴才对，反而整天忧心忡忡。为什么呢？这要从老板的出身谈起。该公司的老板是一名从销售一线做起的人，所以在多年的经营管理工作中，他在企业里强调的是业务导向，淡化管理色彩，企业运营的随意性较强。由于老板一直强调业务导向，多年来，企业里始终是业务部门一家独大，业务人员自持为公司创造的价值最大，根本不把其它部门的同事放在眼里，甚至经常侮辱谩骂其他部门人员。而清一色从业务岗位提拔上来的高管则更是如此，认为除了销售部门以外，其它部门都不重要。有高管甚至认为诸如人力资源这样花钱的部门根本没有存在的必要；由于一直淡化人力资源管理，老板一管到底，各部门的负责人长期处于任务型的做事状态，没有管理意识，缺乏必要的管理技能，从业务岗位提拔上来的高管存在严重的本位意识，缺乏必要的管理技能和全局意识。
这个企业的情况具有普遍的代表性，大多数中小企业都倾向于业务导向或技术导向，人力资源管理工作根本得不到重视甚至长期缺位。在这样一些企业进行人力资源管理方面的变革时所采取的方式方法必须是多方共赢的，要统筹兼顾各方利益，要让绝大多数人（尤其是各级干部）都觉得对自己有用，才不会遭到太多的反对。目标管理与各部门的日常工作结合最为紧密，比较容易为大家所接受。同时，目标导向实现了权责对等，可以让干部们真正感受到权力的价值、承担责任、获得成功的满足感。而绩效管理工作的展开更是让广大干部员工们看到了公司管理的公平性和有效性，看到了工作能力改善所带来的现实利益。目标绩效管理将人力资源和企业经营运作有机联系在一起，有助于避免出现人力资源工作“超现实”的情况。为什么有那么多的企业人力资源变革工作都失败了？因为老板不理解，干部不配合（当然也可能是没有能力配合），只是人力资源管理者孤立的在唱独角戏。要想让中小企业的人力资源变革获得成功，人力资源工作者（包括老板）应摒弃传统的专业观和一步到位的操作思路。通过对企业的实际调查寻找到一个可行的楔入点启动工作，逐步扩展形成一条贯穿企业上下的主线，然后通过不断增加线的宽度，丰富线的内容，实现点——线——面的人力资源变革目标，从而建立起符合企业需要的人力资源运行机制。
最后，需要指出的是本文虽然较多地探讨了目标绩效管理对中小企业管理变革和人力资源运行机制构建的重要意义，但更重要的是提醒广大中小企业的老板（或HR）们，在启动人力资源管理变革时一定要从企业实际出发，不要把目光仅仅局限在人力资源的技术性方面，过于迷恋各种管理工具的使用和技术性体现。而应该把目光放在人力资源管理在应用层面的作用发挥和价值体现上，只有这样才能真正做好人力资源工作，才能切实发挥出人力资源管理的作用，体现人力资源管理工作的价值，促进企业的发展。
