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大理卷烟厂近年来一贯坚持以绩效管理为主线来推动各项工作的开展，推行绩效管理已经有了四个年头，对部门进行年度绩效评价也连续开展了三次，成效非常明显。最突出的一个表现就是通过评价拉开了部门的档次，分出了名次，并且年度绩效奖也按比例进行挂钩分配。通过评价各部门的集体荣誉感被大大激发了出来，并由此带来了相互学习、相互赶超的好风气，这从近两年各部门工作态度、积极主动性以及管理创新精神上可以充分感受得到。而在大理卷烟厂今年对全厂23个部门年度绩效评价的考评过程中，有一个很突出的感受，那就是现在各部门在团队建设工作上下的功夫越来越深了，在努力完成部门本职工作的同时，对本部门学习型组织的建设、协作精神的培养都加大了重视力度，采取了许多具体措施。
作为大理卷烟厂对部门年度绩效评价标准中的一个共性指标，“团队建设”发挥着至关重要的作用，在三大指标中属于坚实的支撑性指标。各部门“关键绩效指标”的完成，“工作创新”的取得，首先必须来自于每个岗位员工业绩的实现，员工业绩的好坏与主观能动性有直接关系，而主观能动性的产生则来源于在部门这个团队中受到的激励。如果部门没有给予员工明确的价值导向，没有建立注重实效的学习制度，没有为员工搭建公平合理的成长通道，那么就无从发挥员工的潜能和聪明才智，也无法将员工紧密团结在一起，为部门工作的创新共同努力。而这些正是“团队建设”指标所涵盖的内容，也是部门工作要取得突出成绩的保障。通过评价，可以发现在“突出”部门当中，团队建设工作都能结合自身实际，形成一定的特色，并且对部门工作能产生直接的推动作用。
今年评价成绩最好的卷包车间是一个活力十足的“创新全能型团队”。为什么这样说？因为卷包车间作为大理卷烟厂员工人数最多、工作质量最关键的部门，员工具有很强的积极向上的精神，一直保持了较高的管理水平和较强的执行力。工作中的创新手段非常多，就象厂长在绩效面谈时点评的那样：“善于自加压力，敢于争先。办法总比困难多，在工作中能及时发现问题，解决问题。”例如采取“行为评价”的方式有效地约束和激励了员工，明确了员工的价值导向，引入“市场导向、竞争对手导向”的岗位市场化管理理念；通过组织注重实作的岗位技能培训、开展形式多样的劳动竞赛来全面加强各种岗位员工的综合素质；注重对员工学习和工作经验的总结，例如对各项设备修理精髓的总结就是一个创新，这项工作一直走在前面，成为其他部门的标杆和领跑者。车间的团队建设不仅仅是局限于内部价值导向和人才的培养，还注重对外展现部门员工的活力，宣扬企业形象和社会责任感，他们一直坚持把送温暖活动落到实处。车间将松桂镇大营小学作为帮扶对象，为他们新建了“尚善图书馆”。中秋节之际车间领导还带领职工代表来到大营小学与师生进行了座谈交流，并带去了职工的捐款。在10月重阳节时，车间又到大理敬老院进行了义务劳动及爱心慰问活动。此外，车间还发出“奉献爱心、成就未来”的倡议，积极组织职工捐款帮助大理州民中“宏志”班16名贫困学生顺利完成高中学业。卷包车间的团队建设可以说是面面俱到，在共同的价值导向下，各个小团队的建设也完全融入了车间这个大团队当中。
复烤车间的特色则是努力构建一个“宽容和谐型团队”。因为这两年车间的绩效管理工作主线都是围绕“人性化管理”来做的，致力于打造“人心工程”。车间的团队文化建设目标明确实际，即推进“价值文化、责任文化、执行文化”的建设，营造“认同、宽容、成长、和谐”的氛围。强调生产管理工作中的协作和配合，以“团队优先，团队利益推动个人利益”为指导思想，创造生产与安全的和谐，工作与健康的和谐，环境与发展的和谐。车间不仅是这样说的，而且也是这样做的。很多从其他部门来到复烤的员工，都在这种氛围下发生了转变，学会了尊重劳动、包容他人，变得更加珍惜岗位，以“复烤人”为荣。复烤车间的团队建设充分体现了人力资源管理中的一个重要思想：天生我才必有用，有大用也有小用！
物资供应三科可以看作是“制度管理型团队”。部门管理工作的规范化和制度化，以及工作的全面性和创新性，都是其他职能管理部门学习的榜样。该部门的管理历来坚持制度化，在制度的规范、动态管理和和痕迹管理上做得非常到位，这种作风也完全贯穿在部门的团队建设当中。例如部门在面临物资管理工作进入ERP系统标准化管理之后所带来的操作单一性问题，为了防止员工出现思想固化，积极想办法组织部门员工学习结合本职工作的专业知识和管理理论。而新颖多样化的拓展活动也是部门团队建设工作的一个亮点，在活动中他们充分发挥了员工的主创性，各小组节目内容丰富，形式多样，集趣味性和团队精神于一体，起到了凝聚人心的作用。同时部门在团队建设当中很注重民主管理，绩效考核、优秀员工推荐、岗位设置、薪酬分配等方案都要经过部门职代会讨论通过。部门还开展了“为物资采购、供应及经营管理工作献计献策”的活动，全年部门员工共提交“献计献策提案表”144份，内容涉及制度建设、业务流程等各方面工作，充分发挥了民主管理在部门工作中的重要作用，也使员工增强了部门管理的参与意识和奉献精神。
而今年首次被评价为“突出”部门的信息技术科，完全算得上是一个典型的“专家学习型团队”。该部门从事的工作具有较强的专业知识性和技术更新性，相应的专业知识学习和团队成员的协作互补就显得更加重要。因此信息技术科更加重视团队建设的实效性，并以学习型组织的建设作为核心来抓，结合部门的工作特点，提出了“知识共享，共同进步”的观点。由于计算机信息技术范围较广，要求每一位员工都掌握全面的知识不现实，部门就指定与各岗位业务相关的主题，开通了内部资料室，根据员工各自的特长和岗位性质安排员工进行自学，然后以讲课的形式由某一员工主讲，其他员工参与讨论的课堂学习方式进行专业知识的学习交流。这样员工不仅能以最少的时间了解和掌握相关的专业知识，还保证了每一方面的知识至少有一名员工精通。更重要的是，这种学习形式激发了员工的上进心，提供了一种学习的环境和动力，能促进员工之间的相互交流和沟通，有利于团队的合作和团结。通过这种具有创新性的学习组织形式，信息技术科的工作激情和技术水平得到很大的提高，部门不仅全力保障了全厂关键设备、网络及ERP系统的正常运行，还创新性地完成了EXCEL服务器开发平台的选型和初烤烟管理模块、电话管理模块的开发，工作成效得到全厂各部门的共同认可。厂领导对该部门的评价很高：如果我厂所有的部门都能做到这样，将会对企业的发展产生重大推动！
以上“突出”部门在团队建设方面无论采取何种方式，以哪种手段为主组织开展工作，都对部门整体的绩效管理工作产生了极大的推动作用。这给我们带来了一个很好的启示：在各部门开展绩效管理工作的过程中，团队建设是一项至关重要的工作，是部门整体工作取得突出业绩的重要支撑。而在团队建设的过程中，如果能充分结合部门工作实际，发挥特长，注重个性化的发展，则部门的管理创新也将取得成效。
